下一個10年阿里&騰訊誰會勝出

采訪|花雨田撰文|多難

編輯|馬成設(shè)計排版|LUCIAN

核心看點

1、騰訊與阿里巴巴的競爭是常態(tài)還是非常態(tài)？主導(dǎo)因素是什么？

2、二者競爭的各自優(yōu)勢是什么？到底是技術(shù)重要還是組織制度重要？

3、進入“平臺+生態(tài)”階段，推進產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的組織制度升級發(fā)力點何在？

隨著阿里巴巴在香港，騰訊和阿里巴巴之間又開始了新一波的競爭。在首日，阿里巴巴收盤價較發(fā)行價就上漲了6.59%，市值進而達(dá)到4萬多億港元，迅速超過騰訊的3.21萬億港元市值，成為新的“港股之王”。而這也預(yù)示著同處一地的兩家巨頭又要比拼競爭了。

其實，關(guān)于騰訊和阿里巴巴之間的競爭，此前馬化騰也有過感慨。在2021年12月的財富論壇上，馬化騰談到阿里巴巴的時候，說競爭領(lǐng)域太多，有時候多到困擾。

但是在很初階段，兩家國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司并沒有想走競爭對抗的道路，還曾一度規(guī)劃過攜手合作的事情。騰訊的核心業(yè)務(wù)是社交，而阿里巴巴則主要做電子商務(wù)，馬化騰正是看到兩家公司業(yè)務(wù)存在互補可能，因此預(yù)備與阿里巴巴進行合作。

然而，市場上不存在真正的朋友，只有永恒的利益。面對在市場上跑馬圈地飛速獲利的誘惑，兩家公司為了自身利益很大化，毫不猶豫地轉(zhuǎn)身開始正面競爭對抗。當(dāng)剖開一次次競爭的表層，里面是雙方隨著競爭而進化的組織制度。

就騰訊和阿里巴巴來說，作為國內(nèi)外知名的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司，都擁有自身能夠立足市場的核心競爭力。對騰訊來說，競爭力主要來自壟斷性的社交體系，而對阿里巴巴來說則是自己的電商業(yè)務(wù)。

騰訊跟阿里巴巴為了打破對方的絕對優(yōu)勢，無一例外選擇進入對方領(lǐng)域，展開直接競爭，即騰訊著手電子商務(wù)，而阿里巴巴打算做通訊社交。

這種基于業(yè)務(wù)的競爭需求，必須依托相應(yīng)的組織制度去執(zhí)行，于是很快騰訊就推出了自己的電子商務(wù)部門，阿里巴巴則推出了釘釘事業(yè)部。

2005年，騰訊果斷推出了C2C平臺拍拍網(wǎng)，正式在電子商務(wù)領(lǐng)域跟阿里巴巴展開了競爭。為了進一步擠壓阿里巴巴的市場空間，騰訊還優(yōu)先向京東提供微信和QQ一級鏈接設(shè)置，但是并沒有收到預(yù)想的效果。阿里巴巴在電商領(lǐng)域的地位卻越來越強，今年“雙11”成交量更是達(dá)到了驚人的2684億元。

相應(yīng)地，阿里巴巴開始大刀闊斧的進行組織變革，切入社交。在“來往”失敗后針對性地推出了重磅產(chǎn)品—釘釘，一舉爆火。建立了釘釘事業(yè)部。

阿里研發(fā)出來的釘釘，像微信一樣可以收發(fā)消息，但前者更偏向于服務(wù)企業(yè)，貼合阿里巴巴在商業(yè)領(lǐng)域提供商業(yè)服務(wù)的目標(biāo)。

就此而言，第一次交手似乎阿里贏了，但競爭剛剛開始，談?wù)撦斱A都還太早，騰訊與阿里在電商領(lǐng)域的競爭轉(zhuǎn)而“軍團”對抗，更加白熱化。

騰訊加大了微信功能開發(fā)，一個是公眾號，可以方便品牌和企業(yè)通過微信觸達(dá)消費者，幫助占有電商領(lǐng)域的消費者市場；另一個則是小程序，擴大宣傳效應(yīng)，同時降低成本。

“有了小程序，微信開始看到社交電商的爆發(fā)逐步改變中國的面貌。”

2021年4月，騰訊把林璟驊招到麾下，開始主導(dǎo)騰訊集團各項商業(yè)模式的創(chuàng)新以及對外投資等工作。對林璟驊來說，放棄電子商務(wù)是不可能地事情。

“零售占到中國GDP的40%到45%，沒有公司可以容忍自己放棄這塊業(yè)務(wù)。”于是在自己沒法迅速做大電商業(yè)務(wù)的時候，騰訊調(diào)整了業(yè)務(wù)方向，開始大量投資頭部非阿里系的電商平臺，比如京東、拼多多、有贊等，聯(lián)手做大電商業(yè)務(wù)，以“聯(lián)盟軍”的形式與阿里競爭。很終騰訊社交化的電商版圖也開始越來越龐大。

拋開表面的業(yè)務(wù)競爭，歸根到底，阿里與騰訊在電商市場的競爭，既是流量層面的競爭，同時也是一次組織制度效能與升級進化的比拼，是各自所屬基因的競爭。

當(dāng)然，除了電商業(yè)務(wù)的競爭外，在文娛、游戲、金融支付等業(yè)務(wù)方面，阿里與騰訊之間也是“硬拳頭對硬拳頭”的正面競爭與對抗，比如財付通與螞蟻金服、支付寶和微信支付、騰訊視頻與優(yōu)酷視頻等。

事實上，對于騰訊和阿里巴巴來說，每一次競爭都會產(chǎn)生新的競爭，一項核心業(yè)務(wù)走向成熟，必然會擴展到對方的核心業(yè)務(wù)。在舊的組織制度無法適應(yīng)新情況后，必要會要求進行組織制度改變，這種業(yè)務(wù)競爭倒逼組織制度改變的邏輯，很終促使雙方從全方位的生態(tài)競爭進入全方位的組織和人才競爭，究竟一切生意的核心推動力，很后都是人和制度的比拼。

當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸殆盡，時代從消費互聯(lián)網(wǎng)靜靜轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時候，騰訊與阿里巴巴也都靈敏地嗅到了這種變化，相繼提出互聯(lián)網(wǎng)＋、五新理論的概念，試圖探索打通供給-生產(chǎn)-消費環(huán)節(jié)，試圖改變互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)制造生態(tài)。

未來，“數(shù)字經(jīng)濟”會是優(yōu)選能夠占據(jù)主導(dǎo)地位的商業(yè)生態(tài)，已經(jīng)成為兩家公司的共識。

在技術(shù)擴展的霸權(quán)時代，技術(shù)成為決定企業(yè)未來成敗的根本要素，而對于騰訊和阿里巴巴來說，競爭已從開始的各業(yè)務(wù)模式競爭升級到核心的技術(shù)競爭，競爭也成為一種技術(shù)本位的升級進化。因此，它們各自的升級必然是圍繞技術(shù)來展開。

在這場競爭中，云技術(shù)越來越成為輻射很廣影響很深的技術(shù)命脈，相應(yīng)的云技術(shù)部門就成為重中之重。

對于云技術(shù)，阿里的布局很具前瞻性，早在2009年，就成立了云研究院，時任阿里云統(tǒng)帥的王堅還把當(dāng)時包括聶萬泉等阿里集團很好的安全人員調(diào)入了研發(fā)院，在馬云的支持下從組織制度和人力資源兩方面集中力量加緊投入。

2009年，阿里巴巴的云團隊創(chuàng)造了奇跡，飛天系統(tǒng)面世，此后阿里巴巴的云服務(wù)就開始大踏步擴張。

阿里云可謂沖擊了世界云計算市場格局，2020年時躍居云服務(wù)市場第四，2021年更是躋身世界前三。阿里云的成功不僅成就了阿里巴巴的世界性地位，而且刺激了國內(nèi)市場和國內(nèi)企業(yè)，包括老對手騰訊。

相比阿里，騰訊在云業(yè)務(wù)的布局比較晚，這也與它的組織調(diào)整有關(guān)。早在2005年，騰訊就徹底開展了第一次組織制度變革，即BU化。此前，騰訊是四層架構(gòu)，包括渠道部門、業(yè)務(wù)部門、研發(fā)部和基礎(chǔ)架構(gòu)，但隨著業(yè)務(wù)板塊的增加，互不統(tǒng)屬就造成了彼此扯皮、極端無效的情況，于是就建立了“事業(yè)部制”，把研發(fā)、產(chǎn)品納入垂直渠道進行治理。

然而，騰訊的這次組織制度升級并沒有徹底完成，而組織制度的升級未遂也間接阻擋了騰訊對于前沿性技術(shù)的布局與挖掘，隨著阿里云的壓迫越來越強，騰訊終于意識到重要性，2021年騰訊云計算有限公司成立，到了2021年，馬化騰再次啟動了組織制度的徹底更新，騰訊云與零售、教育、醫(yī)療等板塊被整合進新成立的云與聰明產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，騰訊重心全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)與技術(shù)。

騰訊云總裁邱躍鵬曾表示，這次調(diào)整對騰訊的意義非常巨大，其中很核心的改變是原來以產(chǎn)品為核心去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，到現(xiàn)在以客戶為中心去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。

總結(jié)一下，可以得出的結(jié)論是，云技術(shù)已經(jīng)成為絕對的核心力量，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或者數(shù)字經(jīng)濟生態(tài)中的作用只會與日俱增。而公司的組織制度必然也要因“云”而變，去適應(yīng)以云技術(shù)主導(dǎo)的體系性的競爭。

當(dāng)然，對于騰訊與阿里來講，國際化競爭也是他們的必然宿命。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭沒有國界，全球化是優(yōu)選生路。事實上，他們早就這么認(rèn)知，也正在這么做。

在全球化方面，阿里的電商業(yè)務(wù)和騰訊的游戲與文娛業(yè)務(wù)早就跑出了國門，在歐洲、東南亞、印度等區(qū)域落地擴展。當(dāng)然，除了原有的業(yè)務(wù)模式外，新興的云業(yè)務(wù)也在被雙方推動，走向國際化。

阿里云起步早，已經(jīng)在全球范圍內(nèi)18個地區(qū)進行了市場拓展。騰訊云在成立后也走上全球化之路。目前，騰訊云已在包括歐洲在內(nèi)的24個國家地區(qū)投入基礎(chǔ)建設(shè)。

阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇曾在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會說過：“傳統(tǒng)競爭是此消彼長、非此即彼的零和博弈，數(shù)字化時代的競爭正在向正和博弈、共贏發(fā)展、增量發(fā)展的大趨勢上演進。”

張勇的話點出的正是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代生態(tài)化業(yè)務(wù)的鏈接能力，以技術(shù)和數(shù)據(jù)為底層，去鏈接整個產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)業(yè)鏈的效益，讓大家都收益。對此，他還提出阿里巴巴要全面轉(zhuǎn)向數(shù)字操作系統(tǒng)，阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)要幫助企業(yè)完成“品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流供給鏈、組織、信息技術(shù)”等11大商業(yè)要素的在線化和數(shù)字化。

張勇和阿里如此認(rèn)知和布局的背后是從2021年開始，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增速放緩，人口紅利即將出現(xiàn)拐點，由互聯(lián)網(wǎng)巨頭推動形成的“平臺+生態(tài)”漸漸開始主導(dǎo)市場并釋放新的紅利。

而這種“平臺+生態(tài)”是平臺為主導(dǎo)的對外競爭和平臺為主導(dǎo)的對內(nèi)共贏。

“平臺”是指互聯(lián)網(wǎng)巨頭為首，“生態(tài)”是指封閉但能自我良性循環(huán)的系統(tǒng)，“平臺+生態(tài)”就是指以互聯(lián)網(wǎng)巨頭為首形成的封閉的獨立商業(yè)系統(tǒng)。

舉例來說，假如使用ofo共享單車，那就只能通過支付寶，相反，假如想使用摩拜單車，就不能用支付寶，只能通過微信支付才行。

未來“平臺+生態(tài)”是企業(yè)發(fā)展的必然，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，組織的趨勢也是向數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變的實質(zhì)必然是組織的實時開放化，組織越來越朝著阿里說的前——中——后臺轉(zhuǎn)變。

在阿里調(diào)整組織架構(gòu)后，騰訊也在2021年10月進行了組織制度升級，目的就是擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。當(dāng)前，騰訊已經(jīng)形成了六大事業(yè)群：微信、互動娛樂、平臺與內(nèi)容、云與聰明產(chǎn)業(yè)、企業(yè)發(fā)展和技術(shù)工程。

未來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)競爭將走向何處呢？

總的來看，“平臺+生態(tài)”的 關(guān)鍵點就是：連接上下游產(chǎn)業(yè)部門創(chuàng)造價值，并依靠頭部平臺形成組織制度的業(yè)務(wù)聯(lián)系，打造封閉的商業(yè)壁壘。

未來，“平臺+生態(tài)”建設(shè)成為所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和實體企業(yè)的必然選擇，而這也要求企業(yè)在組織制度建設(shè)上要適應(yīng)這種選擇，要完成組織的進化升級。

具體來看，組織制度升級進化的重點有四個，即可以從四個方向上進行發(fā)力：

第一，平臺推動“強+強”或者“優(yōu)+優(yōu)”聯(lián)合，通過組織制度的擴張把占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)或者其他企業(yè)的優(yōu)勢技術(shù)、業(yè)務(wù)帶進自己的生態(tài)圈，實現(xiàn)強強增益和強弱互補的雙重效應(yīng)。

簡單來說，方法就是新增加相應(yīng)部門。進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，很難做到單純依靠自身打天下，或者說，產(chǎn)業(yè)還聯(lián)網(wǎng)的核心就是聯(lián)合，因此找到自己短板對應(yīng)的優(yōu)勢企業(yè)，進而合作才是王道。

第二，平臺推動對落后部門或者業(yè)務(wù)伙伴的清理，通過組織制度變革更新自身生態(tài)，打造新的利益來源，替換掉原來利益捆綁但吃老本的狀態(tài)，收獲利潤的增量，分享增量紅利。

簡單來說，方法就是減掉部門。在強強聯(lián)合的過程中，必然要伴隨對落后部門或者業(yè)務(wù)的淘汰，在組織制度上把無法升級或者拒絕升級的部門清理出去，可以一勞永逸的解決問題。

第三，平臺要建立新的利益分配制度，兼顧原有的部門和新增的部門、公司內(nèi)部部門和合作企業(yè)部門之間的利益關(guān)系，使平臺各方參與者都能夠從平臺獲利，建立共羸的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個封閉系統(tǒng)，靠內(nèi)部流動，因此內(nèi)部的利益協(xié)調(diào)就成為影響全局的事情。在這種情況下，整體利益和關(guān)系的協(xié)調(diào)才是整體生態(tài)健康與否的 關(guān)鍵要素。

第四，整個組織要有前——中——后臺的思維，要有開放化的思維。因為有一天，除了組織的核心架構(gòu)和部門外，很多業(yè)務(wù)部門都可能會開放化共享與外包，比如銷售、設(shè)計和品牌部門，都會有這種趨勢，讓不是你公司員工的人幫你完成銷售、做好設(shè)計也不是不可能。

當(dāng)然，有人說上述可能都是大公司才能做到的，對中小公司來說，如何在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，完成組織升級呢？其實很重要的就是形成局部優(yōu)勢，主要方法有兩個：

其一是跟其他中小公司進行業(yè)務(wù)聯(lián)合，形成組織制度層面的商業(yè)聯(lián)系共同對抗“平臺+生態(tài)”模式；

其二則是與平臺進行合作或被收購，以變成平臺內(nèi)部部門的形式獲得自己利益的很大化。

總之，在“平臺+生態(tài)”模式下，中小公司只有形成組織制度層面的商業(yè)聯(lián)系，才不會被平臺分化瓦解、各個擊破，因此組織制度的靈活性成為考驗公司生命力的新標(biāo)志。(來源：首席升值官)