強強聯(lián)合為京東和騰訊帶來巨大的利益全得張磊紅娘牽線

2021年3月10日京東與騰訊公布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：京東將收購騰訊B2C平臺QQ網(wǎng)購和C2C平臺拍拍網(wǎng)的100％權(quán)益、物流人員和資產(chǎn)，以及易迅網(wǎng)的少數(shù)股權(quán)和購買易迅網(wǎng)剩余股權(quán)的權(quán)利。

騰訊將向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支持。騰訊將獲得京東約15％的股份。另外，騰訊在京東進行首次公開招股時，以招股價認購京東額外的5％股份。騰訊總裁劉熾平進入京東董事會。

騰訊電商和京東合并，這個案子是京東投資人、高瓴資本集團兼首席執(zhí)行官張磊牽頭策劃的，他掌管的高瓴資本是亞洲很大的投資機構(gòu)。

起初，京東和騰訊的團隊有人反對合并，騰訊一方的反對更激烈，張磊開玩笑說：“騰訊有人恨不得拿刀找我，我把他們的工作弄黃了。”

2021年，張磊就找劉強東和馬化騰見面聊，2021年也把他們拉在一起聊。那兩年，兩人心態(tài)不一樣，騰訊在電商上沒有認輸，也沒有進化到用投資合縱連橫的境界。京東在上升期，也沒有合縱連橫的強烈需求，那就戰(zhàn)場見唄。張磊沒有放棄這個想法，一直在觀察時機。

2021年，他看到了PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的趨勢，而且速度很快，投資人每次在京東的董事會上都質(zhì)問劉強東：移動互聯(lián)網(wǎng)怎么辦？劉強東每次都跟董事們說，技術(shù)跟不上，流量跟不上。張磊很興奮，劉強東已經(jīng)有意識了，和騰訊合作的事就有譜了。

一個想法要做成，一定要符合雙方的利益需求，大家都有得賺才行。從京東的角度來看，京東需要快速發(fā)展，可京東技術(shù)迭代能力偏弱，電商向移動轉(zhuǎn)移的趨勢很明顯，騰訊占據(jù)了微信、手機QQ兩個移動端流量的大入口，假如合作的話，對京東是個很大的機會。社會化電商會起來，京東應(yīng)該借助這個東風(fēng)，但京東在腹背受敵的情況下，沒有時間做這個工作。

從騰訊的角度來看，這是投資京東很好的時機，京東當(dāng)時估值80億美元，2020年4月10日，京東市值454億美元。張磊說服馬化騰，靠的是兩個字：庫存。

騰訊這家公司，什么都強，企業(yè)家精神也有、創(chuàng)業(yè)文化也有、用戶體驗也有，但是，馬化騰的詞典里是沒有“庫存”兩個字的。他已經(jīng)做了半輩子的生意，沒見過庫存。他覺得易迅增速很快，每年100％以上的增速，幾年后也能做到1000億元規(guī)模。

張磊告訴馬化騰：當(dāng)易迅做到1000億元的時候，可能會有兩三百億元的庫存，天天都要檢查，否則會被人偷、被人貪污、被人損耗。馬化騰從未意識到這個問題，他做了一個互聯(lián)網(wǎng)帝國，他一直在跟虛擬商品打交道。你能想象馬化騰去倉庫盤點庫存嗎？張磊告訴馬化騰，你很大的問題不是賺錢，而是要減少不該花的時間和精力。馬化騰終于同意了。

在京東和騰訊團隊的一次會議后大家要張磊做個講話，在酒桌上，張磊說了四句話，第一句是，人生苦短，要搞就搞個大的；第二句是，搞大了就要搞成永恒的；第三句是，永恒是不可能的，再牛也要不斷創(chuàng)新；第四句是，早死早超生，要么自己去死，要么自己毀滅自己再去超生。

張磊說：“我將吳宵光（騰訊電商首席執(zhí)行官）的工作給搞沒了，后來他決定加入高瓴做我們的投資顧問，不打不成交，反而成了朋友。沒格局觀的人，認為我將他的命給革了，有格局觀的人認為我把他解放了。”

談判陷入扯皮的時候，劉強東連打7個電話將張磊從法國南部阿爾卑斯山的滑雪場召喚回中國：“你這事不能搞了一半就撂挑子了。趕緊回來，要不就黃了。”

談判的問題也沒有那么嚴重，只是人多嘴雜，中介、律師、雙方治理層太多，幾十個人在一起摳細節(jié)，并購案的主旨是什么反而忘記了。

張磊次日從法國回國，清場，所有中層治理者、律師、投行都不得參加，只許做決策的人參加。騰訊一方是馬化騰、劉熾平、吳霄光、張小龍（騰訊高級副總裁、微信創(chuàng)始人）、詹姆斯·米切爾（騰訊首席戰(zhàn)略官），京東一方是劉強東和京東集團首席財務(wù)官黃宣德，以及中間人張磊，總共8個人。張磊請客，說，今天談不成，誰也不能走。他們花費了4個小時，確認了35個問題，例如競爭和非競爭的定義，支付該如何安排，微信和QQ如何對京東進行支持，股份多少等等。

張磊用“庫存”和“移動”4個字，解決了中國互聯(lián)網(wǎng)上很大的一筆并購案。

聯(lián)手后，京東2021年第四季度移動訂單占比由第三季度的29.6％攀升至36％，同比增幅高達372％。

京東華中分揀中心經(jīng)理孟慶臻，原來是易迅在華中的物流經(jīng)理，騰訊電商并入京東后，孟慶臻轉(zhuǎn)崗到了現(xiàn)在的崗位。他說，劉強東的執(zhí)行力非常強，自上而下，京東從發(fā)出聲音到落地，一兩天就OK了。而易迅則需要一個星期才能落實到一線員工那里。在易迅，老板和副總開會，傳到職能部門，再傳到各地分公司，傳遞到各地職能部門需要三天，傳遞到一線員工要四五天，就是一個工作周了。

易迅是騰訊電商的一盤棋里的一部分，要考慮的東西很多。2006年創(chuàng)立的易迅一直沒有犯什么錯誤，以成本優(yōu)先，跑得穩(wěn)妥，但是在融資上乏力，沒法進行巨大的投入，擴張速度跟不上網(wǎng)民需求增長速度。

2007年，京東拿到第一輪融資后，就在北京、上海的公交車和地鐵口做廣告，品牌推廣對京東銷售額的提升幫助很大。易迅沒錢做這些，只能老實做產(chǎn)品運營。

2009年底，易迅也超過了新蛋，一直在追趕京東。

2021年，易迅開始和騰訊合作，得了騰訊在資金和流量上的支持。

2021年，雙方銷售額差距越來越大。易迅在華東知名度不錯，長三角用戶群比較多，而京東不斷引入投資，在全國快速擴建倉庫、配送站，做到全面開花。在戰(zhàn)略和資本上的差異，導(dǎo)致了后來的結(jié)果不同。

在騰訊電商體系下，既有B2C，又有C2C，需要平衡之后再落實戰(zhàn)略，發(fā)展速度自然慢了。這兩年京東把外單放在了物流的突破口上，孟慶臻負責(zé)華中分揀中心，這是京東全國的物流樞紐，孟慶臻覺得壓力和榮譽并存。孟慶臻在易迅時是華中物流高級經(jīng)理，負責(zé)華中四省倉儲配送。他認為，京東沒有歧視從易迅來的員工，雙方合并時，肯定會有自己的位置，只是不知道會被放在什么樣的位置。

騰訊是一家薪酬、福利很好的公司，騰訊股票價格也很高，員工愿意到京東來嗎？

對于京東這邊來說，合并這事只能成功，沒有任何回旋余地。為此，負責(zé)對接的團隊天天凌晨三五點鐘睡覺，給騰訊人留下干起活兒來不要命的印象。

劉強東對京東人力資源部門提出三個條件：第一，不解雇，只要騰訊員工不選擇離開，一定給安排適合崗位；第二，承諾不降薪；第三，所有留任的員工給予簽約獎勵和留任獎勵。

融入的人多數(shù)不關(guān)心薪酬是否不變，他真正關(guān)心的是業(yè)務(wù)怎么定位，自己要去哪里。3月10日交易結(jié)束，4月3日京東和騰訊融合過來的員工簽約，合同換簽率是96.5％。

李娜原來在易迅時帶的100人的團隊，離職不到10人。李娜是2021年加入易迅的，負責(zé)采購治理。

像華為榮耀、中興nubia、OPPO（歐普）、GAP（蓋璞）、優(yōu)衣庫等品牌商，可能用單獨的京東PC端資源或者騰訊電商資源去撬動它很難，但雙方綁定之后，這些品牌商是蜂擁而至。微信渠道做了很多品牌新品的首發(fā)。例如OPPO發(fā)布新機，京東微信部門設(shè)計SNS（社交網(wǎng)站）游戲營銷方案，一開始是10萬人點擊，很后在一億多人里獲得曝光。

手機QQ在分區(qū)域定點投放廣告上具有優(yōu)勢，為京東帶來了大量新用戶，曝光量高。2021年京東財報顯示，全年活躍用戶數(shù)同比增長104％，達到了9660萬。

騰訊從2004年開始做拍拍網(wǎng)，在時間上沒有落后阿里巴巴多少，但兩者的決心是天壤之別。那時候，淘寶是阿里巴巴的全部未來，阿里巴巴會調(diào)動很好很多的資源；而騰訊只是覺得是個機會，做好了很好，做不好也不影響大局。

阿里巴巴懼怕eBay，直接抽調(diào)精英全力以赴，竭盡所能在網(wǎng)絡(luò)上投放廣告。那時候，淘寶所有的事情是馬云直接抓。

騰訊雖然想做好拍拍，但騰訊能賺的錢太多了，拍拍只是其中一個小產(chǎn)品，要拿多一點的預(yù)算也很難。一方面是資源投入多寡差異很大，另一方面是意識的差異，阿里巴巴做營銷起家，愿意砸錢投廣告，騰訊則覺得沒必要花錢，靠口碑傳播，營銷預(yù)算每年一般是一兩百萬元。拍拍作為虧損的、非公司主營的業(yè)務(wù)，地位在內(nèi)部很弱。

當(dāng)騰訊覺得電商很重要，決心成立獨立子公司、加大投入的時候，將寶押在了易迅身上，覺得自營B2C的機會更大。

回望騰訊電商的戰(zhàn)略選擇，資源有限，只能選擇一個戰(zhàn)略方向的時候，騰訊選擇了自營B2C，結(jié)果錯失了另一個機會，那就是平臺型B2C。

2009年，騰訊做QQ商城，模式已經(jīng)展現(xiàn)了巨大的潛力，那時候天貓還不叫天貓，叫作淘寶商城，還沒有一家獨大，商家對QQ商城也很熱情。

而京東是遲至2021年底才開始做POP，但劉強東決心很大。

侯艷平后來反思思維局限，第一，總在想非此即彼，不可以都做。這樣的話，京東也不要做拍拍，不要做POP了。假如公司不想投入太多資源的話，可以用創(chuàng)業(yè)的方式來做，開放給外部融資。第二，不要總是想會不會有更好的模式，一開始覺得淘寶模式很好，做了又懷疑可能不好，接著覺得QQ商城的模式好，做了又覺得不行。每個模式都有自己獨特的優(yōu)勢，也有自己的時間窗口，錯過了時間窗口，就錯過了做大的機會。一開始就該全力以赴，果斷執(zhí)行。

騰訊和京東合并，能否做到文化融合。這兩家公司文化沖突很強，騰訊是典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理文化為主導(dǎo)，講究自由，慢決策，審慎，精雕細琢，對用戶體驗極度追求，各種意見互相PK。騰訊商業(yè)的邊界是不清楚，假如沒有足夠的寬松自由的氛圍，就沒法琢磨新東西。

而京東是重運營、重執(zhí)行力的公司，效率是生死線，強調(diào)結(jié)果達成。京東決策鏈比騰訊短，執(zhí)行的快速反應(yīng)能力比騰訊強，這是電商的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定的，治理方法為業(yè)務(wù)模式服務(wù)。