馬云阿里早期人才流失率一度高達(dá)120%原因無(wú)非這兩點(diǎn)到底有多遠(yuǎn)

阿里巴巴也是如此，但在早期，由于治理體制的不完善，其人才流失率一度高達(dá)120%。后來(lái)，馬云痛定思痛，決定從源頭進(jìn)行徹底的改革！

一、人才流失的源頭是招聘

人力資源選用育留是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程，而選人就是根源。

我們問(wèn)過(guò)很多中小企業(yè)老板，極少有人會(huì)親自面試每一個(gè)入職員工，很多老板過(guò)早就把這一權(quán)力交給人事或者部門(mén)主管。

這會(huì)存在什么樣的隱患呢？

人事是不太清楚這個(gè)崗位的具體職責(zé)和任職要求，那招來(lái)的人往往只是合他眼緣，并不一定適合崗位

員工由于擔(dān)心自身地位受到威脅，傾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板則不會(huì)

真正優(yōu)秀的人才往往是因?yàn)槔习宓奈Σ艜?huì)愿意去一家公司，假如變成其他人則簡(jiǎn)單錯(cuò)失一些人才

阿里巴巴在公司發(fā)展到400-500人的時(shí)候，任何人加入公司，包括前臺(tái)，包括保安，馬云都會(huì)親自面試。

所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵(lì)志的人物，沒(méi)什么好稀奇的。

在公司的初創(chuàng)階段，老板一定要把招聘權(quán)牢牢握在自己手中，招的人行，他們才能替你干事，招的人不行，你就要去替他們?nèi)ジ伤麄冊(cè)摳傻氖隆?

二、跨級(jí)選拔人才

阿里的招聘沒(méi)有去過(guò)北大、清華，很多人也對(duì)此產(chǎn)生疑問(wèn)。

后來(lái)，馬云給出了解釋?zhuān)浩椒踩俗銎椒彩拢?

為什么會(huì)這樣？比如，我要招一個(gè)可以拿10000月薪的人，假如去8000-10000里面的人中挑，是很簡(jiǎn)單的，但對(duì)這類(lèi)人來(lái)說(shuō)，我既然能掙8000，拿10000是很正常的，并且這樣的機(jī)會(huì)太多了，也不值得珍惜，因此這類(lèi)人才也是比較簡(jiǎn)單流失的。

那我們跨級(jí)怎么跨？

就是我要招一個(gè)10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人說(shuō)不可能，這其實(shí)就像在二本學(xué)校挑一個(gè)可以媲美211、985的人，難嗎？有一定的難度。但是絕對(duì)是有的。

這樣的人會(huì)覺(jué)得我受到了重視，對(duì)公司就更加忠誠(chéng)了，你后期再把他培養(yǎng)出來(lái)，他就會(huì)成為你的核心骨干。

三、構(gòu)建激勵(lì)性的薪酬體系

馬云說(shuō)到，薪酬的設(shè)計(jì)，要遵循幾個(gè)原則：

1、給結(jié)果付錢(qián)（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）

2、欣賞有價(jià)值的失敗，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力

3、3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資

4、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒(méi)有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值

馬云始終認(rèn)為，企業(yè)必須要學(xué)會(huì)給員工加工資，但不是無(wú)條件的加薪。

而是當(dāng)員工做出加過(guò)，做出價(jià)值的時(shí)候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態(tài)的投入工作，提高積極性！

但這個(gè)績(jī)效思維，為何很多企業(yè)卻執(zhí)行不了？

有一家企業(yè)，后勤配貨部門(mén)有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000元月薪，一共15000元部門(mén)月薪。

老板按照這個(gè)績(jī)效思維，做了一下的調(diào)整：

1、辭退或轉(zhuǎn)崗2名員工；

2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到4000元/月，相當(dāng)于3個(gè)人拿原來(lái)4個(gè)人的月薪總額！

3、公司節(jié)省了3000元，即節(jié)省了1個(gè)人的工資費(fèi)用！

從設(shè)計(jì)上來(lái)看，沒(méi)什么問(wèn)題，員工的薪酬增加了，企業(yè)的成本也下降了！

問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)：

在改革的前3個(gè)月，員工的狀態(tài)也確實(shí)提升了，在老板開(kāi)始內(nèi)心暗自歡喜的時(shí)候，問(wèn)題出現(xiàn)了

剩下的3名員工開(kāi)始抱怨工作太累，3個(gè)人根本完成不了5個(gè)人的活。緊接著企業(yè)也開(kāi)始陸續(xù)出現(xiàn)了各種問(wèn)題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產(chǎn)品的出貨經(jīng)常延期。

老板發(fā)現(xiàn)3個(gè)員工確實(shí)完成不了現(xiàn)在的工作量，于是開(kāi)始增加人手。

但因?yàn)楝F(xiàn)在的員工已經(jīng)是4000月薪，再增加人的時(shí)候，也只能按照4000月薪的標(biāo)準(zhǔn)增加。

此時(shí)4個(gè)人的月薪總額已經(jīng)達(dá)到了16000元，比原來(lái)5個(gè)人已經(jīng)多出了1000元的成本！

更郁悶的是，4個(gè)人工作一段時(shí)間，依然反饋工作量太大，企業(yè)的問(wèn)題也還沒(méi)解決。老板很終還是再配置1個(gè)人。

很終部門(mén)的人數(shù)還是回到了原來(lái)的5個(gè)人，但此時(shí)部門(mén)的月薪總額已經(jīng)達(dá)到20000元，比改革之前增加了5000元的成本！

結(jié)果是：

員工的薪酬增加了，但企業(yè)的工資成本卻稀里糊涂的被增加了！老板開(kāi)始懵了！

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其實(shí)，馬云的這個(gè)績(jī)效思維是沒(méi)有問(wèn)題的，問(wèn)題在于

老板沒(méi)有理解透其中的 關(guān)鍵問(wèn)題所在！

”3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資“，這句話很重要的不是如何拿工資，

而是如何把“活“做好！這才是 關(guān)鍵！

所謂的”活“——就是企業(yè)的工作量，我們要根據(jù)工作量來(lái)定價(jià)，而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來(lái)分配。

當(dāng)員工的工作量提高了，那么他的收入就提高，實(shí)現(xiàn)多勞多得的效果！

當(dāng)員工忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，就可以把工作分出去，因?yàn)槊恳粋€(gè)工作都定了價(jià)，把工作分出去，對(duì)應(yīng)的錢(qián)也就分出去了，這樣每個(gè)員工的為了保障自己的收入，一定會(huì)盡量做好每一件工作！

假如員工總是做不好某項(xiàng)工作，公司也有權(quán)利重新分配工作給另一個(gè)員工，當(dāng)然對(duì)應(yīng)的定價(jià)也會(huì)做重新的分配。

企業(yè)要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統(tǒng)思維！

而應(yīng)該要一專(zhuān)多能，一人多崗，讓每一個(gè)員工的工作量飽和起來(lái)！

會(huì)計(jì)的薪酬設(shè)計(jì)思路

在企業(yè)，會(huì)計(jì)一般都是固定工資，加工資基本上不可能。而且到了加薪的時(shí)候，到底加多少才合理，也一直是令人頭痛的問(wèn)題。對(duì)于會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)，當(dāng)然是越多越多。對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，要考慮的問(wèn)題很多，加多了會(huì)增加公司的成本，內(nèi)部的薪酬平衡也必須有所考量。所以會(huì)計(jì)崗位看上去穩(wěn)定，實(shí)際在企業(yè)流動(dòng)性非常大。

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