熟悉拼多多美團(tuán)阿里商業(yè)模式的底層差異

這幾天，一條中國互聯(lián)網(wǎng)圈子內(nèi)的新聞，美團(tuán)點(diǎn)評集團(tuán)旗下美團(tuán)大學(xué)正式成立，有別于騰訊和阿里的青騰大學(xué)、湖畔大學(xué)培養(yǎng)精英，組合中國高階商業(yè)互動圈子的追求不同，美團(tuán)大學(xué)更加注重服務(wù)產(chǎn)業(yè)從業(yè)者的落地培養(yǎng)，更加實(shí)效和實(shí)操，這從另外一個(gè)側(cè)面，也反映出來了美團(tuán)點(diǎn)評做深自身平臺的戰(zhàn)略決心，因?yàn)闆]有一個(gè)企業(yè)大學(xué)都不好意思說自己是頭部企業(yè)了。

同時(shí)，低調(diào)的拼多多創(chuàng)始人黃錚，也在拼多多四面年內(nèi)部講話中，將拼多多實(shí)際超越了京東，正面臨長期被阿里壓制的局面向全體員工做了說明，言外之意就是革命階段成果，后續(xù)還需努力。

而另外一個(gè)高級玩家的阿里，正在緊鑼密鼓預(yù)備自己的電商節(jié)，雙十一大戰(zhàn)，各種公關(guān)戰(zhàn)，輿論戰(zhàn)，升級戰(zhàn)新聞成為科技財(cái)經(jīng)媒體的頭條，阿里也一直在輿論焦點(diǎn)的很前端。

略過財(cái)經(jīng)新聞的表面，在當(dāng)下節(jié)點(diǎn)上，去認(rèn)真解讀拼多多、美團(tuán)、阿里當(dāng)下正在實(shí)施的戰(zhàn)略舉措，諸如拼多多的品牌工廠計(jì)劃，美團(tuán)的美團(tuán)大學(xué)項(xiàng)目，以及阿里的聚劃算等等戰(zhàn)略，包括各種研究對于這三家“成熟”龍頭企業(yè)的商業(yè)模式分析，我們又能夠從中發(fā)現(xiàn)一些在商業(yè)模式基因?qū)用娴募?xì)微差異，是區(qū)分這三大平臺的核心參照指標(biāo)，更能夠解釋當(dāng)下環(huán)繞在這三大龍頭企業(yè)四面的諸多熱點(diǎn)話題，比如：

諸如此類，下面看看這三個(gè)巨頭企業(yè)商業(yè)模式的底層差異到底在哪里？

拼多多&阿里

首先從所處領(lǐng)域上去劃分，阿里和拼多多都是典型的電商模式，區(qū)別在于一個(gè)是傳統(tǒng)電商，一個(gè)是社交電商，核心區(qū)別在于獲得流量或者說崛起的范式方法，在手段選擇上存在差異，而美團(tuán)屬于服務(wù)電商電商平臺，交易的標(biāo)的多為非標(biāo)的服務(wù)類產(chǎn)品，諸如餐飲等服務(wù)內(nèi)容。

三者共同之處在于都是電商平臺，在交易標(biāo)的上存在標(biāo)準(zhǔn)商品和非標(biāo)服務(wù)類產(chǎn)品的差異，而阿里和拼多多的核心獲取流量的模式機(jī)制有所不同。

這是表層比較的差異，而在更為深層次的差別上，阿里的整體商業(yè)模式是典型的平臺模式，用阿里參謀長曾鳴的觀點(diǎn)就是典型的S2b2C的商業(yè)模式，阿里復(fù)雜搭建一個(gè)大的生態(tài)平臺，為各種小b提供服務(wù)，很終讓這些b在一個(gè)名為阿里的平臺上進(jìn)行商業(yè)活動。

假如細(xì)細(xì)分別，曾鳴這里提到的b是有細(xì)微差別的，可以分為B和b1以及b2，其中b1名為商家，更多是一種依托阿里平臺提供商業(yè)服務(wù)的中小企業(yè)，也包含一些個(gè)體戶企業(yè)，他們的突出屬性是非制造業(yè)企業(yè)，更多是中間商角色，通過代理各種類型的產(chǎn)品的銷售，或者本身就是電商代運(yùn)營公司的身份，在阿里平臺上開設(shè)淘寶C店或者天貓品牌授權(quán)店（非主流），或者就完全依托阿里平臺做一個(gè)增量的品牌，所謂的更多淘品牌，伴隨阿里而生的中小企業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)。

而這里的b2則表示更多的服務(wù)類型的企業(yè)，非直接提供電商交易業(yè)務(wù)的企業(yè)，主要是為b1和B提供服務(wù)的企業(yè)，比如流量服務(wù)企業(yè)，拍攝產(chǎn)品宣傳圖片等的生態(tài)類企業(yè)，他們依托阿里平臺實(shí)現(xiàn)自己作為商業(yè)服務(wù)企業(yè)的價(jià)值。

而B類企業(yè)，則更多體現(xiàn)在天貓上的傳統(tǒng)品牌企業(yè)和制造業(yè)企業(yè)，更多體現(xiàn)在一種存量的實(shí)體企業(yè)，一般無法被歸在中小企業(yè)序列，很多時(shí)候?qū)儆诖笃髽I(yè)，諸如美的、格力，寶潔等類型的企業(yè)，屬于優(yōu)質(zhì)的品牌企業(yè)。

而阿里平臺商業(yè)模式的根基是絕對的數(shù)量，對于大量的長尾的中小企業(yè)收取的流量導(dǎo)入費(fèi)用，以及基本的交易提成，組成了一種以量取勝的平臺模式，也包含了對B企業(yè)收取的品牌入駐費(fèi)用（可以有多重呈現(xiàn)形式）和流量導(dǎo)入，以及交易提成的收入，共同組成了阿里的商業(yè)模式。

在這種商業(yè)模式中，阿里的商業(yè)模式在于兩種不同類型的B（b）和b1（b2）端企業(yè)的同時(shí)兼顧，商業(yè)模式具備服務(wù)多元角色的復(fù)合特征，因此是真正意義上的平臺，而且從數(shù)量上說更多的b1和b2才是阿里平臺的核心客戶，核心服務(wù)的對象，也是核心收入來源，也是阿里天下沒有難做的生意中的對象，廣大的中國中小企業(yè)。

可以說，阿里重在服務(wù)中間商型和服務(wù)型企業(yè)，通過構(gòu)建的生態(tài)平臺規(guī)模化實(shí)現(xiàn)自身的商業(yè)價(jià)值。

而拼多多在興起早期，僅僅是借助社交關(guān)系紅利，建立起了一個(gè)聚集下沉市場用戶的需求集中平臺，并不斷擴(kuò)大服務(wù)這一人群的商品品類和內(nèi)容，來擴(kuò)大自己的平臺影響，在商品品類層面避開了阿里的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)服飾和京東的家電數(shù)碼產(chǎn)品，在食品類和泛生活用品類，利用團(tuán)購的低價(jià)模式站穩(wěn)了自己的腳跟。

假如繼續(xù)擴(kuò)大品類，拼流量掌控后的和阿里巴巴一樣的平臺模式，或許拼多多的命運(yùn)很終也會像當(dāng)下的唯品會一樣，成為一個(gè)服務(wù)于巨頭戰(zhàn)略競爭的棋子，很終在戰(zhàn)略選擇中失去自我，淪為犧牲品的老路，而黃錚沒有選擇這樣的隨波逐流的發(fā)展模式，而是選擇了另外一種模式。

華映資本的一份關(guān)于拼多多的分析報(bào)告中，將拼多多定位為一個(gè)渠道品牌，而非一個(gè)簡單的電商平臺，其支撐這一定位的理由也很簡單，就是在拼多多興起之后的戰(zhàn)略選擇上，黃錚選擇了Costco模式靠攏的發(fā)展路徑，假如將Costco的商業(yè)模式，從表象的會員制模式延伸到其商業(yè)的本質(zhì)內(nèi)核，可以總結(jié)為一個(gè)渠道品牌，為核心的用戶群體提供滿足需求的好的，和少的商品，提供很為便捷的服務(wù)體驗(yàn)，從而贏得用戶的真正愛戴，假如在這個(gè)角度去解釋拼多多當(dāng)下所做的一切就順理成章了。

基礎(chǔ)信息如下，其一，重點(diǎn)傳達(dá)自身把握了大量的活躍用戶，并且投入大量的大數(shù)據(jù)智能研究，分析用戶的需求，從而形成用戶需求規(guī)模集中；其二，進(jìn)行品牌扶持計(jì)劃，篩選和補(bǔ)貼一部分優(yōu)質(zhì)的品牌企業(yè)，當(dāng)然前提是符合自己所把握的用戶群體的商品服務(wù)需求的品牌，進(jìn)行重點(diǎn)扶持和補(bǔ)貼，形成自己的子弟兵；其三，進(jìn)行品牌工廠計(jì)劃，對于一些能夠全面滿足拼多多平臺上商品需求的工廠進(jìn)行品牌賦能，進(jìn)行重點(diǎn)扶持，包括一些農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)品的扶持，制造業(yè)品牌扶持，從而優(yōu)選扶持一大批自己渠道獨(dú)有的供給商。

如此解釋拼多多的商業(yè)邏輯，是將自己定位為一個(gè)渠道品牌，然后通過把握的前端消費(fèi)需求，向后端進(jìn)行集中采購來匹配供需需求，是真正意義上的一個(gè)渠道品牌做的事情，更多體現(xiàn)對特定用戶群體提供精準(zhǔn)有效服務(wù)的模式，而非以來平臺絕對的多貨源，多用戶，多服務(wù)商家，收稅的模式。

相較于阿里的主要客戶是b1和b2的中間商類的服務(wù)型企業(yè)，拼多多更多希望能夠獲得產(chǎn)品直接生產(chǎn)端的制造業(yè)企業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品類生產(chǎn)企業(yè)，并且進(jìn)行精選，來滿足C端“會員用戶”的需求，從而讓自己的拼多多更多被消費(fèi)者理解為核心用戶提供集采集供服務(wù)的渠道品牌。

假如用一個(gè)不算很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f法，阿里更多服務(wù)零售企業(yè)，而拼多多更多服務(wù)制造生產(chǎn)型企業(yè)，或者說是他們很為希望保持和拓展的核心客戶。從這個(gè)意義上說，二者是無法進(jìn)行對位發(fā)展的，阿里不可能過度的去除中間商，直接去和品牌商，以及優(yōu)選制造和生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)行集采服務(wù)，因?yàn)檫@樣意味著自己失去更多的b1客戶，也將讓自己的利益受損，因此在品牌賦能方面，在制造企業(yè)篩選方面，阿里不可能有超過拼多多的投入熱情度。

而同時(shí)，拼多多也不可能在自己還不是一個(gè)生態(tài)型企業(yè)，在流量還主要依靠社交關(guān)系手段，并且還依靠騰訊微信平臺進(jìn)行扶持的情況下，就提供更多的基于流量一般意義上的分發(fā)的商業(yè)模式，而將自己做成一個(gè)流量的二道販子模式，這不符合自己在騰訊生態(tài)體系中的角色定位，和京東也產(chǎn)生的定位上的重疊，不利于自己的長久發(fā)展。

總結(jié)起來，拼多多更多向S2F2C模式，而阿里更多向S2b2C模式，二者差別主要體現(xiàn)在服務(wù)對象的主體上的細(xì)微差別。

美團(tuán)&阿里

而在美團(tuán)和阿里之間，其商業(yè)模式都是典型的平臺模式，是典型的S2b2C模式，雖然是阿里提出的這種賦能平臺模式，也同樣適合美團(tuán)，因?yàn)楸举|(zhì)上二者都在做同樣的事情，商業(yè)模式都建立在更多的長尾商家，以及服務(wù)企業(yè)在這個(gè)平臺上進(jìn)行商業(yè)活動的基礎(chǔ)之上，只是美團(tuán)的服務(wù)更加厚重一些，相較于阿里早期發(fā)展回避了沉重的物流體系建設(shè)，而選擇支付寶線上支付體系建設(shè)的平臺發(fā)展路徑，美團(tuán)選擇了將服務(wù)交付體系搭建成功，完成了美團(tuán)外賣為核心的配送體系的搭建，成為商業(yè)模式的核心支撐點(diǎn)。

不同之處在于，生態(tài)賦能的服務(wù)業(yè)務(wù)，阿里更多的是依托市場上的第三方b2機(jī)構(gòu)，進(jìn)行平臺整合，美團(tuán)雖然也整合了一些配送隊(duì)伍等第三方力量，但是諸如培訓(xùn)，采購系統(tǒng)（快驢），智能IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)，都是親自上陣，通過投資和自建的模式，開放提供給更多的平臺上的餐飲商家和企業(yè)。

同樣是賦能平臺的美團(tuán)和阿里，美團(tuán)構(gòu)建賦能服務(wù)體系的模式更加傾向于自營或者是主控模式的投資聯(lián)營，而阿里構(gòu)建賦能服務(wù)體系的模式更加傾向于全部向社會開放的自由加盟模式，這也和兩個(gè)平臺核心交易標(biāo)的，一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)商品，一個(gè)是非標(biāo)服務(wù)有關(guān)系，非標(biāo)服務(wù)對于服務(wù)體系的要求要更加高一些，自營模式或許更加經(jīng)濟(jì)，而標(biāo)準(zhǔn)商品的配套服務(wù)體系，社會上相對成熟，輕松嫁接便可以了。

為什么很終出現(xiàn)美團(tuán)和阿里平臺的這種細(xì)微差別，或許還在于非標(biāo)類服務(wù)的電商交易，對于整天效率的提升要求是十分之高的，因此必然需要本著無限提升效率的宗旨，進(jìn)行生態(tài)體系的搭建，而這一點(diǎn)是美團(tuán)正在做的事情，包括剛剛成立的美團(tuán)大學(xué)也承擔(dān)如此使命，讓更多的產(chǎn)業(yè)服務(wù)者進(jìn)入到美圖所從事的事業(yè)之中，或許就是其商業(yè)價(jià)值增值的新空間。

而在未來的發(fā)展模式中，美團(tuán)和阿里的可能交集都體現(xiàn)在口碑平臺以及餓了嗎平臺與美團(tuán)點(diǎn)評的直接競爭上，從本質(zhì)上說，雖然有阿里平臺的背后支撐，口碑和餓了嗎所組成的生活服務(wù)平臺，能夠從阿里平臺獲得的更多便利支撐并不多，因?yàn)榻^對平臺規(guī)模上還是存在差別的，因此很多是一種姿態(tài)上的存在而已。

而反觀，假如美團(tuán)的基于吃這個(gè)高頻服務(wù)所搭建的，吃、行、玩兒在內(nèi)的非標(biāo)品的服務(wù)體系一旦成功，在一個(gè)高頻和非標(biāo)品電商平臺上嫁接標(biāo)準(zhǔn)品的電商，諸如服裝等產(chǎn)品的電商，或許就輕車熟路了，典型的是美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)從高頻到低頻的下沉，對于攜程等OTA平臺產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，未來的美團(tuán)和阿里的交際，或許不簡簡單單會是在餓了嗎和口碑這一個(gè)交集上。

而美團(tuán)和阿里的共同之處，這種二者共同之處有別于拼多多的，也在于二者都是服務(wù)更多的中小服務(wù)商，美團(tuán)的餐飲服務(wù)企業(yè)，以及阿里的零售服務(wù)一切，二者的商業(yè)模式都是構(gòu)建在大量的這種中小商家的基礎(chǔ)之上，要他們采取類似拼多多模式，去將自己的流量、品牌、用戶綜合賦能到幾個(gè)有限的商業(yè)合作伙伴和品牌之上，進(jìn)行用戶服務(wù)的優(yōu)選上，是很難的，或者說美團(tuán)即便是有自營業(yè)務(wù)，也絕對不會涉足具體的餐飲企業(yè)的經(jīng)營，而很多是零售業(yè)企業(yè)，以及供給鏈企業(yè)的投資上，這才是其應(yīng)該有的業(yè)務(wù)模式選擇。

大數(shù)據(jù)維度

從大數(shù)據(jù)維度，三家公司都在體現(xiàn)自身在人工智能，大數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢和投入，美團(tuán)點(diǎn)評的智能指揮系統(tǒng)，外賣配送非配系統(tǒng)，拼多多的千人千面系統(tǒng)，以及阿里的大數(shù)據(jù)云計(jì)算系統(tǒng)，三者雖然都投入了大數(shù)據(jù)很多，但是服務(wù)的方向是有細(xì)微差別的。

阿里的大數(shù)據(jù)服務(wù)，更多聚焦平臺上更多的流量與更多b和B提供的標(biāo)準(zhǔn)商品之間的匹配效率的提升問題，因?yàn)槊刻嵘稽c(diǎn)兒匹配效率就意味著自身收入的增加；而拼多多的大數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)在于挖掘用戶的共性需求，并且形成集中的規(guī)模，很大限度集中需求端的訂單需求，然后進(jìn)行集采集供服務(wù)，數(shù)據(jù)智能更多體現(xiàn)在用戶需求挖掘和集中層面；而美團(tuán)點(diǎn)評更多的是在提供服務(wù)產(chǎn)品商家交付流程的整體效率，包括高峰時(shí)期的用戶需求預(yù)判，配送交付服務(wù)的服務(wù)匹配效率，以及更多用戶需求的挖掘和多元匹配方面。

拼多多在篩選需求，阿里在配對撮合，美團(tuán)在提升整體效率，三者的核心業(yè)務(wù)追求有所差異。

總結(jié)

分析完美團(tuán)、拼多多、阿里三者之間商業(yè)模式從定位等多個(gè)層面的細(xì)微差別，我們大致可以將三家企業(yè)做一個(gè)更為抽象的定位。

阿里是典型的互聯(lián)網(wǎng)需求世界的地產(chǎn)商，通過為更多的商家提供租賃服務(wù)來實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值（流量平臺）；拼多多更多像一個(gè)分銷商，為一部分忠實(shí)的核心用戶群體提供便捷的商品集采集供服務(wù)的分銷商（渠道品牌）；美團(tuán)點(diǎn)評更多是一個(gè)輔助服務(wù)類企業(yè)完成服務(wù)交付的綜合服務(wù)商（服務(wù)平臺）。

未來這三家企業(yè)的更多戰(zhàn)略舉動還將成為我們?nèi)粘Ｉ虡I(yè)生活中的熱點(diǎn)事件，假如能夠從商業(yè)模式底層基因的角度去認(rèn)知和理解三家企業(yè)的核心特征，對于采取的任何舉措的行動，我們都能夠更為真切的有所把握，更簡單抓住其核心本質(zhì)，達(dá)到洞悉商業(yè)活動本質(zhì)的程度，為贏得更大商業(yè)新機(jī)提供優(yōu)勢和便利。（完）

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