衛(wèi)哲阿里巴巴內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)200萬(wàn)投出10億美金項(xiàng)目

阿里巴巴的成長(zhǎng)歷程，不僅僅是馬云的Leadership，Entrepreneurship，其中，還有一個(gè)重要的基礎(chǔ)，就是以合伙人精神為核心的內(nèi)部制度基礎(chǔ)，淘寶、天貓、阿里媽媽、支付寶、菜鳥(niǎo)物流、螞蟻金服，都是在這一基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

正是這種內(nèi)生動(dòng)力，建立了阿里巴巴生態(tài)體系的骨架，與此同時(shí)，加上外部的并購(gòu)，對(duì)阿里巴巴的生態(tài)進(jìn)一步完善，才有我們外界所看到的今天阿里。

阿里巴巴究竟有一套什么樣的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度呢？今天分享一下嘉御基金合伙創(chuàng)始人兼、前阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁，他的對(duì)這一制度的解讀。

當(dāng)時(shí)淘寶還不知道怎么賺錢(qián)，后來(lái)想，廣告還是靠譜的。但是那時(shí)的阿里沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)廣告的基因和技術(shù)，也沒(méi)有團(tuán)隊(duì)。

怎么辦呢？當(dāng)時(shí)是想去買(mǎi)另外一家公司，喊價(jià)是四億美金。阿里那時(shí)候想去買(mǎi)，因?yàn)橘Y金不夠，被別人買(mǎi)走了。

后來(lái)阿里融了17億美金，又去找買(mǎi)了那家公司的人說(shuō)，你剛買(mǎi)了6個(gè)月，現(xiàn)在我們出10個(gè)億，賣(mài)不賣(mài)？

但人家聽(tīng)說(shuō)阿里融了17個(gè)億，就說(shuō)，15個(gè)億就賣(mài)。

這么一來(lái)我們就不干了。17億美金，全世界路演好辛勞，拿回來(lái)口袋里沒(méi)捂熱呢，買(mǎi)不起。不要覺(jué)得阿里都是財(cái)大氣粗，花15億美金這事不敢干，雖然我們認(rèn)為很重要。

創(chuàng)業(yè)沒(méi)有退路，買(mǎi)不了就自己干。所以這個(gè)時(shí)候我們決定自己做阿里媽媽。

內(nèi)部項(xiàng)目投多少錢(qián)

當(dāng)時(shí)我們花多少錢(qián)去干這個(gè)項(xiàng)目呢？馬云伸了兩個(gè)手指頭。

我們的同事站出來(lái)：老大，兩億美金，對(duì)不對(duì)？馬云說(shuō)，NO，太多了。

那么，兩億人民幣？馬云說(shuō)，No。

那兩千萬(wàn)人民幣總要吧？馬云說(shuō)，200萬(wàn)。

馬云不是數(shù)學(xué)不好嘛。有的時(shí)候數(shù)學(xué)不好的人也挺難對(duì)付的：他的算法跟你不一樣。

他說(shuō)我是這么算的。

我們1999年，十幾個(gè)人湊了50萬(wàn)人民幣，把阿里巴巴做到2008年這個(gè)規(guī)模，部分就兩、三百億美金。

在充分考慮中國(guó)的通貨膨脹的前提下，我認(rèn)為2008年的200萬(wàn)，還是比1999年的50萬(wàn)值錢(qián)。

假如50萬(wàn)可以，200萬(wàn)應(yīng)該可以成的。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇

一個(gè)200萬(wàn)創(chuàng)新項(xiàng)目，誰(shuí)來(lái)干呢？

我們?cè)谝欢ǚ秶鷥?nèi)讓大家來(lái)報(bào)名：

這兩百萬(wàn)，包括了所有事情：你假如用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢(qián)的。員工的工資也包含在這兩百萬(wàn)里面。

辦公：他們第一件事就去找馬云說(shuō)：這條件實(shí)在太苛刻了。我們要去你以前創(chuàng)業(yè)的地方——湖畔花園。所以租金費(fèi)用省下了。

人工：高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來(lái)了。

服務(wù)器：本來(lái)為什么會(huì)提需要兩億人民幣？是必須要。當(dāng)時(shí)算了一下，做這個(gè)東西需要流量，包括整個(gè)阿里的流量和很多賬外的流量。

怎么算都需要五千臺(tái)服務(wù)器。那個(gè)時(shí)候服務(wù)器一臺(tái)兩萬(wàn)元，光服務(wù)器的投入就是一個(gè)億。兩百萬(wàn)，租都租不起。

所以，那群人在公司到處去找財(cái)務(wù)上已經(jīng)折舊折光的，報(bào)廢了的服務(wù)器。一共找到兩千七百臺(tái)。工程師是有創(chuàng)造力的，他們通過(guò)不同的架構(gòu)，讓2700臺(tái)舊的服務(wù)器起到5000臺(tái)新的服務(wù)器同樣的作用。

外部流量：原來(lái)為什么要2個(gè)億，還有一個(gè)億是用來(lái)干什么的呢？

阿里媽媽除了淘寶內(nèi)部的流量，還需要外部的流量。但那個(gè)時(shí)候，外部流量都被百度等別的公司包了，或者百度聯(lián)盟圈進(jìn)去了。

當(dāng)時(shí)，百度的分成體系似乎是六四開(kāi)，百度拿六。我們公布一個(gè)政策，95：5，我們只拿5，你拿95，但是條件是沒(méi)有預(yù)付款，有帳分帳。

很多網(wǎng)站就敢于挑戰(zhàn)一下百度，所以一下子就起到了淘寶聯(lián)盟的顛覆性作用。

很后這個(gè)項(xiàng)目成了。

整個(gè)過(guò)程是做了一個(gè)什么事：我們又回到了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境——回到了馬云的家，只用兩百萬(wàn)，整天做空手套白狼的事。

1、野生動(dòng)物模式

當(dāng)時(shí)我還想，這些人都是以工程師為主，去成立一個(gè)公司，什么工商、稅務(wù)都不懂，要不要公司的法務(wù)部、財(cái)務(wù)部去幫他們給辦了。

馬云說(shuō)：別這樣。你這樣做，會(huì)讓工程師都變成圈養(yǎng)的動(dòng)物，但創(chuàng)業(yè)需要的是野生動(dòng)物。

誰(shuí)說(shuō)工程師不應(yīng)該學(xué)著辦工商登記？誰(shuí)說(shuō)工程師不應(yīng)該學(xué)稅務(wù)、搞關(guān)系？他必須去，這就是他的生存能力。不能把這些事物都給外包了。外包了他們就不是野生動(dòng)物了，而是圈養(yǎng)的動(dòng)物。

我們都知道圈養(yǎng)的動(dòng)物就是豬、羊，出來(lái)是要被別人宰的。而野生動(dòng)物是宰別人的，野生老虎是吃人的。

2、內(nèi)部創(chuàng)投制度化

我曾問(wèn)過(guò)馬云，這200萬(wàn)不成怎么辦？

他說(shuō)，2個(gè)億，輸一次我們就不敢亂來(lái)了。但200萬(wàn)搞100個(gè)，總會(huì)有一個(gè)成的，不就是200萬(wàn)一個(gè)嘛。所以，阿里內(nèi)部一直是有創(chuàng)投的方法的，叫創(chuàng)意的環(huán)境。這樣才能把創(chuàng)新效率提高，提升這個(gè)創(chuàng)新的成功率。

從另一方面來(lái)說(shuō)，這樣做還有一個(gè)好處。

有公司有組織，就會(huì)有很多怪話，風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)。很好的解決方法是，讓公司回到一個(gè)公平、公正，沒(méi)有風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)的環(huán)境。

比如說(shuō)，公司真用兩個(gè)億美金把這事做成了，一定有風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)：那個(gè)人跟馬云關(guān)系好，給他兩億才能做成。其實(shí)，給我一個(gè)億我就能做成。

沒(méi)做成那個(gè)風(fēng)涼話更難聽(tīng)：因?yàn)楦R云關(guān)系好，給他兩億美金，竟然沒(méi)做成。

但這件事是怎么做成的？要把自己的股權(quán)賣(mài)掉，把級(jí)別扔了。

還會(huì)有人說(shuō)跟馬云關(guān)系好嗎？不是問(wèn)你報(bào)名了嗎，你怎么不來(lái)。

阿里巴巴商業(yè)神話的背后，實(shí)質(zhì)上將人才資本股權(quán)化做到極致。

阿里巴巴批量產(chǎn)生1000個(gè)千萬(wàn)富翁。據(jù)阿里巴巴在美的招股書(shū)披露信息統(tǒng)計(jì)，除部分外部人持有外，按85%的受限股和期權(quán)為內(nèi)部員工持有，員工手里的這些股份和期權(quán)的價(jià)值按后價(jià)格計(jì)算將達(dá)到55億美元，阿里巴巴有2.2萬(wàn)名員工，15個(gè)月來(lái)，他們平均每人得到了價(jià)值25萬(wàn)美元的受限股和期權(quán)。假設(shè)，阿里巴巴很重要的1000名員工，拿到了其中的90%，就相當(dāng)于得到了50億美元的股票，那么平均每人500萬(wàn)美元。

螞蟻金服公司員工持股比例為40%。根據(jù)很新消息顯示，螞蟻金服估值超過(guò)4000億元人民幣，螞蟻金服都將成為今年中國(guó)資本市場(chǎng)甚至全球金融領(lǐng)域的大事件，也將是螞蟻金服員工的大事，目前其員工數(shù)有6000多人，初略估算，平均每人的股權(quán)價(jià)值將超過(guò)2600萬(wàn)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人才資本股權(quán)化，是股權(quán)激勵(lì)的又一種形式。其裂變創(chuàng)造出更加巨大的能量，進(jìn)一步留住哪些具備企業(yè)家精神氣質(zhì)的人才，從阿里的經(jīng)驗(yàn)看，有四個(gè)步驟：

1、回歸創(chuàng)業(yè)環(huán)境

公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目立項(xiàng)后，凡是申請(qǐng)參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的，均需要回到創(chuàng)業(yè)原始狀態(tài)，將持有的全部股權(quán)期權(quán)清零，完全回歸到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，背水一戰(zhàn)，避免投機(jī)行為。

2、共同出資設(shè)立

作為項(xiàng)目的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，以出資獲得20-30%的持股比例。

3、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資

在后續(xù)資金需求上，按照項(xiàng)目的市場(chǎng)估值，由集團(tuán)進(jìn)行追加投資。

4、換股收購(gòu)合并

在項(xiàng)目成熟后，由集團(tuán)收購(gòu)，并入集團(tuán)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持有集團(tuán)股權(quán)期權(quán)。

以上四個(gè)步驟，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，形成裂變到聚變的過(guò)程。