錢大媽不依靠于互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)打法

作為一個基本不做飯的典型年輕白領(lǐng)，筆者也逐漸被名字感覺和年輕人相隔十萬八千里的錢大媽所覆蓋。 曾經(jīng)，筆者以為盒馬鮮生應(yīng)該是解決年輕人偶然做飯問題的解決方案，但逐漸地發(fā)現(xiàn)，在買菜這件事上，越來越多的年輕人轉(zhuǎn)而成為錢大媽的客戶。 這家早在17年就被京東相中的社區(qū)生鮮連鎖店，創(chuàng)業(yè)7年多開店近千家估值超6億人民幣。雖然假如把估值放到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中進行比較，可謂是一點都不刺眼，但它和往往需要長期戰(zhàn)略性虧損的互聯(lián)網(wǎng)常見模式相比，是更穩(wěn)健的商業(yè)模式。 創(chuàng)業(yè)大致可分兩大類，一類是“吃素”的創(chuàng)業(yè)，得依靠資本的力量供養(yǎng)著，一直到可以爆發(fā)的臨界點才進行利潤收割；另一類則是“吃葷”的創(chuàng)業(yè)，往往從創(chuàng)業(yè)不久就開始盈利，通過盈利逐步規(guī)模化。 顯然，前者是廣泛以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為代表的高風(fēng)險高收益打法，而后者則是傳統(tǒng)行業(yè)的常規(guī)操作。 然而，傳統(tǒng)并不等于落后，尤其是來到互聯(lián)網(wǎng)時代的下半場。“取長補短”，才是產(chǎn)業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代的正確姿勢。 嚴選式的選品、清楚的品牌記憶點、精準(zhǔn)的促銷策略......截至目前，錢大媽雖沒怎么利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，但它的經(jīng)營卻暗含著互聯(lián)網(wǎng)的打法。 同樣是植根于線下，采取穩(wěn)打穩(wěn)扎做法的錢大媽未來將會是已經(jīng)名揚海外的名創(chuàng)優(yōu)品，還是無限接近于死亡的瑞幸？ 不同于試圖通過線下往線上引流再通過線上訂單盈利的新零售標(biāo)桿盒馬生鮮，錢大媽由始至終都沒真正依靠于互聯(lián)網(wǎng)。 相比之下，錢大媽看起來一點都不創(chuàng)新，講不出投資人愛聽的故事，然而，數(shù)年過去，盒馬的新業(yè)態(tài)盒馬菜市、盒馬MINI等，無疑都在反過來學(xué)習(xí)錢大媽。 之所以能成為被學(xué)習(xí)的對象，筆者認為很要害的是，錢大媽清楚知道自己的客戶是誰，而不是想當(dāng)然的迷信消費升級、迷信互聯(lián)網(wǎng)。 年輕人是互聯(lián)網(wǎng)很簡單接觸到的群體，但絕對不是買菜的主力。真正有閑情逸致去菜市場逛逛回家花一兩個小時煮飯洗碗的，仍然是活動半徑一般不超過1公里、習(xí)慣于眼見為實的大爺大媽們。 針對這樣的核心消費群體，“近”和“便宜”始終是必不可少的要素。 廣泛立足于社區(qū)保證了距離的“近”，同時社區(qū)的單位面積鋪租顯然也比開業(yè)在核心商圈的盒馬們要低得多，這有利于降低固定成本為讓利盡可能騰出空間。 當(dāng)然，只是比盒馬們便宜還不夠，因為錢大媽的競爭對手還有鋪租甚至更低的菜市場小商販。所以，錢大媽還采取了爆品和促銷策略。 所謂爆品策略，指的是錢大媽和小米類似，采取的都是“多品類少品種”的策略，嚴選能覆蓋很常見買菜行為的商品而非盒馬一般相對高凈值而少眾的海鮮類產(chǎn)品。一家門店一般就只有幾百個SKU（可理解為不同種商品量），這樣能大批量進行相當(dāng)少數(shù)商品的采購，壓低整體采購單價。 新鮮生意的難點在于損耗的控制，晚上7點開始的梯級打折策略實在是讓筆者拍手稱道，這樣的策略既強化了“不賣隔夜肉”的品牌認知，也盡可能地把損耗都轉(zhuǎn)化為收入（即便可能一定程度虧本售賣），相當(dāng)精準(zhǔn)地命中了時間充裕而往往貪小便宜的大媽大爺們。 總的來說，錢大媽并沒有依靠于互聯(lián)網(wǎng)渠道、營銷等手段，但卻清楚地了解自己的客戶是誰，對客戶有足夠的需求洞察，這不正正是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的立足之道嗎？ “天下武功，唯快不破”，錢大媽的核心打法比如說上文提到的19點后梯級打折等策略，其實都是相當(dāng)簡單復(fù)制的策略。所以，迅速規(guī)模化建立起客戶心中的品牌心智尤為重要。 通過采取加盟商的發(fā)展模式，錢大媽數(shù)年來開店近千家，在大本營　幾乎已經(jīng)覆蓋了核心城區(qū)的大小社區(qū)，同時迅速往華南地區(qū)覆蓋。生鮮超市究竟不是奶茶店，開店成本相對較大，據(jù)了解僅加盟費就超過40萬，所以這樣的速度已經(jīng)算是相當(dāng)快。 但是假如比對另一零售巨頭名創(chuàng)優(yōu)品，葉老板則通過加盟外加背后互聯(lián)網(wǎng)金融的運作，5年內(nèi)在全球79個國家開店約3500家，錢大媽的規(guī)模化速度似乎仍可更激進些。 因此，是否能迅速規(guī)模化將可能是錢大媽能否真正站得住社區(qū)新鮮市場的要害，而能否優(yōu)化生鮮供給鏈決定開店是否能快、能否讓加盟商更有利可圖決定開店是否能穩(wěn)。前者是增量，后者是留存，兩者均影響著規(guī)模化的速度。 錢大媽之所以“慢”，其實有個客觀原因，就是生鮮商品由于保質(zhì)期短，是非常依靠于物流效率和冷藏技術(shù)的。現(xiàn)如今，技術(shù)已不是問題，但成本依然是。 所以比起遠距離運輸，更優(yōu)的方式還是就地取材、城郊農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。?這就要求錢大媽每拓展一個區(qū)域均要考察當(dāng)?shù)氐恼麄€生鮮供給鏈，這無疑會制約其拓展的速度，但這又是保持新鮮和低價的必不可少的環(huán)節(jié)。 另一方面，雖然主要負責(zé)品牌治理、開店指導(dǎo)和商品供給的錢大媽在輕資產(chǎn)的運作模式下是能持續(xù)盈利的，但是與其合作賺取銷售中間差價的加盟商則并不一定。 隨著門店越來越多以及盒馬們進一步下沉，他們面臨的競爭壓力只會越來越大，同時還要維持著錢大媽統(tǒng)一的打折促銷策略，筆者對其未來的利潤空間是存疑的。 以上的兩點，本質(zhì)上是規(guī)模化和單位利益的矛盾，錢大媽是否能找到合理的解決方案，將可能決定這家公司的未來會成為走出國門的名創(chuàng)優(yōu)品還是名譽掃地的瑞幸咖啡。