移動互聯網時代的創業合伙人法則

　　2021-01-01 | 人圍觀 | 評論:

　　創始人如何選擇合伙人？首先要知道如何評定創始人自身，然后才能知道如何去選合伙人。

　　作為創始人，除了關注產品，還需要關注資本運作、企業文化，以及公司對外的PR和相關的全局性工作。假如你是偏產品的，就要找懂技術的；假如你是偏市場的，可能就需要找能做產品的。這些都是組合方式。

　　如何選擇合伙人

　　在移動互聯網時代，一個創始團隊很好是三個人的組合。首先，創始人（CEO）要具備銷售的特質；其次，產品負責人要具備追求極致的特質，有以用戶為出發點、以用戶為上帝的核心價值觀；再次，如何把產品實現？你還需要第三個合伙人——技術負責人。

　　無論你是CEO，還是產品或技術負責人，必須具備以下三點。第一，要有相關行業的垂直經驗，這樣你才能判定行業發展的步驟、節奏、前景；第二，有三年以治理經驗，以今天互聯網時代的節奏，假如沒有人員儲備，沒有治理經驗，快速發展就會出現問題；第三，三個人必須有一致的核心價值觀，使團隊能不斷地建立長板，從而完成整個公司的發展。

　　在創業期階段，創始人有六點非常重要。第一，要找優秀的人才，無論是合伙人還是核心員工，都很重要；第二，找到優秀的人才后，快速判定方向，快速定小規模的組織架構，快速行動；第三，要永遠帶動他人并感染他人，要用使命、價值觀、方向、未來的各種預期帶著大家跑；第四，永遠不要做怨婦，好事不驚、不喜，壞事不怨、不憐；第五，要創造更多讓團隊互相信任和信賴的機會；第六，保持樂觀，無論碰到什么事，一定要樂觀，始終保持如一。

　　如何健全公司治理

　　如何治理公司？就是聯想柳總講的治理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。這三個要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價值觀來搭班子，然后用行業的認知來定戰略，用企業文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價值觀，才能讓一個企業從小到大不跑偏。

　　用行業認知來定戰略，對一個行業有三到五年以上的認知，才有可能知道這個行業未來的發展規律。你要在這其中找到一個切入點，跟著行業變化去定戰略、往前走。

　　定完戰略之后，要帶隊伍，因為班子有了，執行并不完全是班子的事，而是隊伍的事。有了核心價值觀，有了企業認知，我們接下來要用企業文化、用一種更樸素的判定標準，給團隊定什么叫對、什么叫錯。我們看企業發展的歷史，跑得很長遠的反而是家族企業，因為它的價值一致性更明顯。很多企業今天跑不起來是因為價值觀、企業文化沒有得到認同，大家做著做著就往錢上看了，那就很麻煩。

　　說到錢，就得了解如何定股比。前面說到一個團隊很好是三人組，一個CEO加兩個聯合創始人，比較好的比例是6：2：2，意思是核心創始人一開始組建團隊的時候，要把握60%以上的股份，因為隨著企業的發展和融資，你會不斷地被稀釋，6：2：2這個比例在融資三四輪之后，可能創始人只有10%多的股份了。假如兩個聯合創始人相對偏弱，可以用8：1：1的比例去分；假如其中有一個人相對比較厲害，可以用7：2：1或6：3：1的比例去分。

　　如何做股權激勵

　　要讓團隊持續往前走，除了股權之外，還會有期權。我們會從初創團隊的所有股東當中共同稀釋15%，將這些股份作為期權，獎勵或者頒發給公司不可替代的核心員工。股權或期權都會有一個約束，叫作行權時間，就是員工隨企業走得時間越長，得到的就越多。

　　但是今天的創業環境太殘酷，很少有一個團隊能一起走四年，包括員工和合伙人，很可能到第二年的時候就撤了。這個時候從投資回報率的角度來講，你給了他充分的股權激勵，他也覺得沒白做，走的時候可以把股票行權，他也許會自己湊錢，將股份買下。

　　按馬斯洛理論，對人的激勵包括存在感、物質激勵和名譽激勵。存在感是你對他的定位和大家的核心價值觀是否一致；物質激勵主要就是股權、工資；名譽激勵是公司發展到一定階段才有的，比如經常有人說我是阿里出來的，他就有名譽上的加分。這是創業產生的榮譽感，也是一種給員工的激勵。

　　文/iheima

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