前阿里中供鐵軍主帥俞朝翎100人企業(yè)的治理者很缺什么

中小企業(yè)老板們，因?yàn)榻衲甑囊咔榧w置身于前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)之中。

回想起上半年，我和同事通過鈦媒體App發(fā)起的一場(chǎng)中小企業(yè)生存狀況調(diào)研（調(diào)研后鈦媒體App曾推出了一篇報(bào)告式觀察：s://www.tmtpost.com/4334929.html），我們發(fā)現(xiàn)，在中小企業(yè)家們很關(guān)心的問題清單上，除了“現(xiàn)金流問題”，排在第二的是“組織治理問題”。

快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)讓他們?cè)谀Ｊ絼?chuàng)新、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上跑的飛快，卻讓他們中的大多數(shù)，在“組織發(fā)展”和“公司內(nèi)部治理”上缺了一課。

同樣是在疫情期間，暫停了“酵母商學(xué)院”線下培訓(xùn)業(yè)務(wù)的俞朝翎，開始拉著團(tuán)隊(duì)琢磨做線上課程。打磨2個(gè)月、在喜馬拉雅上推出的一套銷售治理課程，轉(zhuǎn)化了第一批用戶，但很終“賣的不是尤其理想”。這一次試錯(cuò)，讓俞朝翎發(fā)現(xiàn)，體系化的學(xué)習(xí)不適合大流量平臺(tái)，喜馬拉雅這種大平臺(tái)也“不能快速打到你想影響的人群”，于是決定以出版的方式來干。

俞朝翎，在很多行業(yè)朋友口中依然稱呼“俞頭”，這是他在阿里巴巴職業(yè)生涯期間獲得的名號(hào)。他是阿里巴巴原B2B直銷（業(yè)內(nèi)稱“中供”鐵軍）總經(jīng)理，6000鐵軍總指揮，13年阿里人，親身經(jīng)歷并參與了中供鐵軍從建立到輝煌的全歷程，帶領(lǐng)的中供鐵軍被馬云稱為很具“阿里味兒”、很具戰(zhàn)斗力的部隊(duì)。

離開阿里后，俞朝翎先后創(chuàng)辦了創(chuàng)業(yè)酵母和酵母商學(xué)院，他也親自培訓(xùn)和指導(dǎo)了眾多困惑之中的創(chuàng)始人。今年10月，打磨了三、四個(gè)月誕生了的第一本書《干就對(duì)了》出版，“俞頭”在鍛造中供銷售隊(duì)伍過程中積累的方法論，都匯總在其中。

《干就對(duì)了：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)九大 關(guān)鍵》在2020年10月由中信出版集團(tuán)出版

過去幾年，俞朝翎接待了很多愁容莫展的創(chuàng)業(yè)者朋友，問題很多：怎么經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)？如何讓我們公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)？甚至是指數(shù)型增長(zhǎng)？要做好哪些東西？

解答完問題的俞朝翎，開始自己復(fù)盤，“來找我這些人的背景都是什么？”他發(fā)現(xiàn)，從2021年以后尤其是在2021年、2020年前后，在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的浪潮鼓勵(lì)下，很多年輕人或單一背景、沒受過系統(tǒng)治理培訓(xùn)的人出來創(chuàng)業(yè)。所謂單一背景，就是只做過某一類工作，比如只做過技術(shù)、只做過產(chǎn)品、只做過銷售。當(dāng)公司還小的時(shí)候能力還應(yīng)付得來。但發(fā)展到了一定階段以后，比如超過了100人、甚至超過了500人規(guī)模，就會(huì)涌現(xiàn)出無數(shù)之前從沒碰到過的問題，這時(shí)候基本在治理上都“抓瞎了”。

因此我們看到，中國(guó)中小企業(yè)老板（治理者）們對(duì)于組織治理的學(xué)習(xí)熱情，空前高漲。

《干就對(duì)了》是本輕便小書，從大綱中的九大 關(guān)鍵章節(jié)——1）學(xué)心法、2）定目標(biāo)3）搭班子4）選人才5）做激勵(lì)6）出業(yè)績(jī)7）育強(qiáng)將8）建團(tuán)隊(duì)9）煉文化——來看，形態(tài)上更接近一個(gè)治理者的實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)。也就是把治理學(xué)的“顆粒度”即幾個(gè) 關(guān)鍵要素做了細(xì)分，讓閱讀者能夠針自身問題找到解決的方法，通俗、易于學(xué)習(xí)。

俞朝翎告訴我，出這本書和做酵母商學(xué)院的初衷一致，就是強(qiáng)調(diào)“實(shí)戰(zhàn)”。他希望這本書可以影響到的人群是“治理大概在五十人以上的人群，包括企業(yè)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線的高層，以及創(chuàng)始人和CEO。”

我自2021年加入鈦媒體創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)到如今成為內(nèi)容合伙人，也經(jīng)歷了從做業(yè)務(wù)到干治理的心態(tài)轉(zhuǎn)變，在“如何帶隊(duì)伍”、“如何治理好創(chuàng)意型人才”上也試錯(cuò)了很多。《干就對(duì)了》一書中的內(nèi)容，比如“拿結(jié)果是治理者的第一要?jiǎng)?wù)”，再比如“治理很大的浪費(fèi)是在錯(cuò)的人身上花時(shí)間”，恰好也是我在思考的問題，因此我和俞頭聊了聊治理那些事兒。

我們幫困惑中的中小企業(yè)老板，劃了一份「治理者 關(guān)鍵詞清單」：

第一重要：“識(shí)人心懂人性”；第二：“要耐得住寂寞”；第二：“跳出圈子、停下來思考”。

阿里巴巴中國(guó)供給商體系，是中國(guó)商業(yè)史上一段十分有價(jià)值的探索。當(dāng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，為何依然適用于今天的商業(yè)環(huán)境？作為替阿里巴巴打天下的參與者之一，俞朝翎認(rèn)為：阿里巴巴的經(jīng)驗(yàn)對(duì)治理者價(jià)值在于經(jīng)驗(yàn)和理論的“自洽”。

阿里巴巴的治理體系，基礎(chǔ)也還是治理學(xué)理論，但在阿里內(nèi)部的到了“改良”。“阿里擁有一套可復(fù)制性很強(qiáng)的東西，或者說方法論，我想把這些拎出來，通過阿里歷程上一些經(jīng)典的業(yè)績(jī)打法、以及比較好的治理文化，總結(jié)出一些比較可標(biāo)準(zhǔn)化的東西，讓新一代企業(yè)家，也能得到像阿里巨頭內(nèi)的正規(guī)軍摸索出來的成熟性方法中去學(xué)習(xí)，學(xué)到能夠解決問題的一些東西。”俞朝翎說。

這也是為何，阿里巴巴原首席人才官鄧康明稱書的內(nèi)容布滿“純粹的阿里味兒”。

楊瑨：疫情期間你和企業(yè)老板們有沒有一些交流？那些過去都沖在一線的CEO們，不得不回歸開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部問題了，而事實(shí)上組織治理問題一直困擾著很多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板們。你之前創(chuàng)辦的培訓(xùn)品牌一直做線下，為什么現(xiàn)在需要一本書？

俞朝翎：疫情確實(shí)讓中國(guó)中小企業(yè)老板們，都有空停下來思考了。為何我感覺企業(yè)培訓(xùn)行業(yè)也在迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)，跟疫情也是相關(guān)的，我們的學(xué)習(xí)社群現(xiàn)在總?cè)藬?shù)已經(jīng)增長(zhǎng)到100萬了。越來越多的老板們都開始來“充電”。

我做酵母學(xué)院這幾年，找我咨詢的企業(yè)家朋友尤其多。我發(fā)現(xiàn)，從2021年以后尤其是在2021年、2020年前后，在大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的鼓勵(lì)下，很多年輕人或單一背景的年輕人出來創(chuàng)業(yè)。單一背景就是說有很多技術(shù)型的人才出來創(chuàng)業(yè)，比如在大數(shù)據(jù)、安全領(lǐng)域這些方向上就明顯很多；還有一些以前專注做產(chǎn)品的人也出來創(chuàng)辦企業(yè)了。”

而一旦這些創(chuàng)始人的企業(yè)超過了100人、甚至超過了500人規(guī)模，基本上在治理上都“抓瞎了”。這些創(chuàng)始人，往往在曾經(jīng)就職的大公司履歷中，都沒有治理超過100人以上的經(jīng)驗(yàn)。

“所以從1到N的過程當(dāng)中都是坑。”我們當(dāng)初在阿里打天下的這套東西還是蠻有用的，為什么我不把這些東西形成書，形成可標(biāo)準(zhǔn)化的、可復(fù)制化的東西給到這些人，幫他們少走點(diǎn)彎路呢？根本上說，老板才是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)很大的瓶頸。老板好了，所有人都好了。

楊瑨：報(bào)名你商學(xué)院的老板們哪些行業(yè)居多？你觀察到他們很大的痛點(diǎn)都有哪些？

俞朝翎：差不多一半是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的老板，25%是傳統(tǒng)行業(yè)的，還有剩下25%是其他類型的。從餐飲到房地產(chǎn)都有。不同行業(yè)，針對(duì)不同的崗位，治理的寬度和深度問題其實(shí)是不一樣的，難度上的挑戰(zhàn)都不太一樣，但是無論是寬度和深度，核心的背后都是治理（的方法）。

老板們很大的痛點(diǎn)是“沒人才可用”，所以老板們只好“天天都在忙于事上、沒有把精力忙在人上”。他們?nèi)趤淼腻X，大多數(shù)是花在了業(yè)務(wù)的買流量，但很少花在組織和培養(yǎng)上面——簡(jiǎn)單說就是“內(nèi)功沒練好”。

還有一個(gè)，中國(guó)創(chuàng)業(yè)者們很缺失的是“對(duì)于數(shù)據(jù)背后人的治理”。所謂業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，你就看到老板天天很忙，但是他沒有停下來總結(jié)和自我學(xué)習(xí)的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他的企業(yè)其實(shí)在往上走是很難的，因?yàn)槎际且坷习遄约喝プ龅模ネ苿?dòng)的，沒有人幫助她們?nèi)シ謸?dān)，在各自領(lǐng)域當(dāng)中能夠獨(dú)當(dāng)一面的人。

楊瑨：在一家超一百多人的企業(yè)中，我個(gè)人也面臨不少治理上的困惑。在尤其忙碌和焦慮的狀態(tài)中，卻沒有此前做具體業(yè)務(wù)時(shí)的成就感。這個(gè)矛盾的根源是什么？

俞朝翎：回顧阿里的前夕，2005年2006年那段時(shí)間，中供天天的工作時(shí)間非常長(zhǎng)，之前要沖業(yè)績(jī)，天天沒有休息，大家都是玩兒命往前走，當(dāng)時(shí)我們的老板也在跟我們說，“業(yè)務(wù)高管們那么忙，說明你們還是沒有把治理搞好。”作為治理者怎么能忙于時(shí)間本身呢？

我們當(dāng)時(shí)得到的經(jīng)驗(yàn)是：每一個(gè)指揮員當(dāng)部隊(duì)已經(jīng)沖出去的時(shí)候，一定要退一步站在一個(gè)高地上總結(jié)一下，看一看前方到底有沒有跑偏。這句話其實(shí)對(duì)每一個(gè)治理者都適用。我們?cè)诮湍干虒W(xué)院上課的人，都會(huì)給一個(gè)提醒：

老板們，請(qǐng)停下來，寧可讓團(tuán)隊(duì)成員犯點(diǎn)錯(cuò)，也不要一味的插手到具體的事情上。每一次自己陷入超級(jí)忙碌的狀態(tài)，那么就是該停下來好好總結(jié)一下、看看前方的路到底有沒有走偏。

這么做背后的邏輯，是要讓治理者明白：要耐得住寂寞。不一定每次都擼起袖子自己干，這樣說明治理者沒做到發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)項(xiàng)。

楊瑨：假如給中國(guó)的中小企業(yè)的老板列一個(gè)必修課清單，除了“耐得住寂寞”，還有哪個(gè)是更重要的、要放在清單上的？

俞朝翎：還有一個(gè)重要的：對(duì)人的理解。在提高對(duì)人的理解之上還要更多的思考，怎么發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)項(xiàng)，也就是怎么“帶隊(duì)伍”。這也是為何，在《干就對(duì)了》這本書中，我把“學(xué)心法”放在了第一個(gè)章節(jié)。

心法，就是不論治理的什么階段都得要用的。你想想看，歐美治理理論發(fā)展那么多年，到中國(guó)商業(yè)界現(xiàn)在學(xué)的還是差不多的東西。核心套路一樣的情況下，事實(shí)上治理學(xué)的外延發(fā)生了變化。比如我們現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)喜歡談的“粉絲經(jīng)濟(jì)”、“參與感”等等，和“客戶第一”這句話本質(zhì)是一樣的，這句話永遠(yuǎn)都是對(duì)的。

楊瑨：怎么理解“干”或者“實(shí)干”，治理者和員工的“干就對(duì)了”應(yīng)該是兩種不同的心態(tài)？

俞朝翎：干其實(shí)指的是執(zhí)行力。任何一個(gè)企業(yè)，你有再好的模式，你得要干出來。但我這本指南我通篇講的其實(shí)是治理者“如何干得好”，以及干好了公司會(huì)怎樣？干好了對(duì)于團(tuán)隊(duì)會(huì)怎么樣？。對(duì)于企業(yè)家而言，干好了公司能，你能功成名就，萬人敬仰；但是對(duì)于普通員工來說，他不需要這些，怎么帶領(lǐng)員工也相信，去“干”就有好結(jié)果呢？好結(jié)果能給我?guī)恚彝タ梢哉疹櫤谩①I房可以負(fù)擔(dān)的起，這才是員工真正關(guān)心的。

為什么員工會(huì)覺得，加班是給企業(yè)在創(chuàng)作財(cái)富呢？一個(gè)普通員工他為什么意識(shí)不到，加班是實(shí)現(xiàn)他自己個(gè)人夢(mèng)想當(dāng)中很重要的一環(huán)呢？——這些問題就是每一個(gè)人的訴求。目前中國(guó)飛速發(fā)展的絕大多數(shù)中小企業(yè)中，個(gè)人和組織之間的追求目前都是斷裂的。簡(jiǎn)言之，加班的目的是什么？這個(gè)問題上并沒有跟個(gè)人利益去掛鉤。

楊瑨：阿里的治理體系和文化，除馬云這個(gè)靈魂人物之外還有那些人做出了重要貢獻(xiàn)？

俞朝翎：十八羅漢都做出很大的貢獻(xiàn)。從彭蕾，到現(xiàn)在的逍遙子，之前的CEO陸兆禧都是舉足重要的人物，我任職當(dāng)時(shí)的阿里巴巴CHO現(xiàn)在負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全這塊業(yè)務(wù)的，這些人每個(gè)人都做出了不同的貢獻(xiàn)。阿里的成就，不是某一個(gè)人完成的，這一點(diǎn)很重要。我覺得阿里的成功是一棒接一棒的傳承——是很難能可貴的。傳承到現(xiàn)在的逍遙子是第三棒，第一棒是馬云，第二棒陸兆禧，第三棒就是逍遙子。

楊瑨：新一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭（美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)、滴滴等）中，你對(duì)哪一家的組織治理有所研究？做對(duì)了什么？

俞朝翎：以頭條（字節(jié)跳動(dòng)）為例，在用人治理上就有很強(qiáng)的文化，可以說是“能上能下，不行就下”，此外頭條在治理上會(huì)給年輕人們更多的機(jī)會(huì)。我們?cè)谂嘤?xùn)中幫助企業(yè)家們?nèi)プ非蟮馁愸R文化，其實(shí)在這幾個(gè)平臺(tái)型公司中就做比較清楚了。它就是通過系統(tǒng)的方式去實(shí)現(xiàn)賽馬，也很殘酷，淘汰率很高，你要想“上”，就有必須要有優(yōu)秀的績(jī)效。因此頭條系的治理文化讓這家公司能夠?qū)崿F(xiàn)這一點(diǎn)，“能者上”的治理方式體現(xiàn)的比較淋漓盡致，很終使得他們的業(yè)務(wù)發(fā)展得快，模式又跑得對(duì)。