阿里中供鐵軍是怎樣煉成的六千人主帥的親歷回憶

文/曹彥君編輯/陳曉平

阿里巴巴成長史中，有過一支威名赫赫的B2B銷售團隊，叫做中供鐵軍。

俞朝翎是阿里巴巴原B2B直銷總經(jīng)理，13年阿里人，擔(dān)任過六千中供鐵軍的總指揮，親歷并參與鐵軍建立到輝煌的全歷程，馬云稱他為阿里巴巴的“定海神針”。

俞朝翎一手帶出了兩位集團合伙人、一位集團副總裁，以及眾多銷售冠軍和集團高管。

中供鐵軍也向中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)輸送多位干將，包括滴滴創(chuàng)始人程維、同程網(wǎng)CEO吳志祥、美團前任COO干嘉偉、去哪兒COO張強等。

離開阿里后，俞朝翎投身于企業(yè)教育行業(yè)，先后創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)酵母和酵母商學(xué)院。

基于阿里的業(yè)績增長和人才培養(yǎng)體系，俞朝翎創(chuàng)作《干就對了：業(yè)績增長九大 關(guān)鍵》一書，復(fù)盤企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績增長的九大 關(guān)鍵步驟，他向《21CBR》記者分享了鐵軍主帥的成長歷程和實戰(zhàn)心得，以及如何讓治理更具顆粒度的方法論。

中供的起家

2000年2月，我隨被收購的公司進(jìn)入阿里巴巴。

所在公司偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)的老板，是以前馬老師“中國黃頁”的總工程師。馬老師成立阿里巴巴以后，1999年10月開始談收購，當(dāng)初只愿意要一個人，我的老板李琪。李琪說，“你要我進(jìn)來，那我公司所有人要一起來”，我就進(jìn)入了阿里巴巴。

偉業(yè)網(wǎng)絡(luò)主要業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)傳真，原來發(fā)一份傳真可能要一、二分鐘，發(fā)到美國大概27塊錢，通過互聯(lián)網(wǎng)，只要五六塊錢。

我之前是主管，進(jìn)阿里后做了Sales，進(jìn)入中供后，大概做了三個月銷售，后來恢復(fù)主管身份。

我是杭州人，技術(shù)出身，給工廠里的機器畫圖紙、做維修，覺得技術(shù)不太賺錢，改行銷售。從來沒做過的人，轉(zhuǎn)型銷售基本上會被淘汰，我做過三四家公司，不順利，在杭州找不好了，又去待了將近十年。后來，父母覺得家里沒人，我哥也出國了，才回杭州。

因為被收購，我起初在阿里有一些不舒適，被領(lǐng)養(yǎng)、被歧視的感覺，半年以后就順利融合了，大家都是年輕人，時間久了，能感受到是同一家公司的。

中供很初只是銷售團隊，做的產(chǎn)品是e-solution，關(guān)于企業(yè)定制化網(wǎng)站服務(wù)，在2000年左右，從toB的角度來說，做網(wǎng)站很流行，比較簡單收到錢。

2001年時，我們發(fā)現(xiàn)模式不對，做網(wǎng)站大部分個性化，交付時間長，很長情況，客戶付完錢之后的一年內(nèi)都沒有去確認(rèn)，不利于財務(wù)收入的統(tǒng)計。馬老師提出來，決定開發(fā)“中國供給商”這個產(chǎn)品，采用模板化的資產(chǎn)，要的是信息流，而不是個性化的網(wǎng)站。

當(dāng)時，中供銷售團隊二十幾個成員，優(yōu)選工作是騎自行車不斷跑客戶，一天至少跑五家左右，在杭州的工業(yè)區(qū)、寫字樓掃樓。

難點在于，互聯(lián)網(wǎng)不為人知，2000年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，多數(shù)人不知道這是什么鬼，公司也沒有品牌，鬧過很多笑話，被問什么是阿里巴巴？是KTV的名稱嗎？是燒烤攤嗎？

客戶集中在服裝、小商品、五金飾品、園林工具等輕工領(lǐng)域。產(chǎn)品價格35000元左右，基本上一個月只要簽一單，就是全國的TopSales，很難跑出業(yè)績來，自己也沒經(jīng)驗。

在實戰(zhàn)中成長

2001年，我離開杭州去金華，因為強調(diào)業(yè)務(wù)要跟客戶待在一起，早期就六七個人，我負(fù)責(zé)區(qū)域大概在金華、永康、義烏、東陽、橫店一帶，一路發(fā)展，2004年初，提拔成整個江蘇和金華市的大區(qū)經(jīng)理。

2004年9月，我又被降為區(qū)域助理，負(fù)責(zé)浙江半壁江山，包括杭州、紹興、臺州、金華，也叫東一區(qū)。2007年，轉(zhuǎn)為中后臺治理，一年后，公司需要更多客戶，開始負(fù)責(zé)中西部，包括天線貓、重慶、、、北京、南昌、長沙等地，2021年后，負(fù)責(zé)全國市場。

重要節(jié)點是在2004年，被降一級，打擊比較大。當(dāng)時，李琪跟我談，說工作做得不好，給我兩條路，要么離職，要么回到原有崗位。其實，我?guī)У膮^(qū)域增長也達(dá)到150%左右，只是，其他區(qū)域別人可能增長兩倍，結(jié)論是我做得差。

團隊也沒管好，在金華，我管三十多人，擴展到江蘇省后，一共一百二三十人。我們很努力，天天只睡6個小時，一天18個小時在工作上，人數(shù)擴大三四倍，你的能力沒有跟上時，就會顧此失彼，天天忙著救火。

我選擇回到原崗位，重返金華后，我有更多時間思考、梳理那些標(biāo)準(zhǔn)化的東西，跟更多人聊天，熟悉到了錯誤，以前天天忙于具體事務(wù)，迷失了看事物的能力。任何一個治理者，假如天天很忙，沒有空閑學(xué)習(xí)、總結(jié)，很終越來越忙。

我意識到，人才培養(yǎng)非常重要。比如，一個團隊出現(xiàn)了問題，手下人工作方式不太一樣，兩個人都很優(yōu)秀，彼此就是不對付，怎么辦？很難具體說誰對誰錯，團隊治理的難點，是人與人之間的問題。

當(dāng)市場越來越大，業(yè)務(wù)越做越好時，很大問題是沒人可用，手上沒人可換，當(dāng)我糾結(jié)到一定程度，痛定思痛，很大的問題點在于培訓(xùn)，在于體系化培養(yǎng)人才。這個觀點一旦樹立，企業(yè)再怎么擴張，只要人員跟得上，就跟得上組織發(fā)展。

大概在2004-2005年，我們花了更大力氣在人員培養(yǎng)上，現(xiàn)在阿里很牛的人，基本也是那個時間段打好的基礎(chǔ)。培養(yǎng)人才，要看治理者的認(rèn)知程度，是否在工作體系中留有專門的時間。

對于中供來說，具體措施包括人才盤點、Review、請進(jìn)來、裸心會、日報周報制度等等。

以人才盤點為例，針對第二年的人才需求，從年中開始盤點人才，把好的人才送出去培訓(xùn)，或者“請進(jìn)來”；每個月要做一次Review，要打分，具體盤點員工的業(yè)務(wù)策略、團隊情況、個人需要得到的幫助；實行小組長制，覺得你有潛力往上走，會給一個場景，去負(fù)責(zé)虛擬項目，在過程中得到鍛煉。

所謂“裸心會”，則是把團隊里的人圍成一個圈，做深入的談話，團隊在溝通中會產(chǎn)生一些不好的標(biāo)簽，“裸心會”能把平時對事物、對人的看法宣泄出來，打破表面的交流障礙。

我們也強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，團隊越來越大時，去規(guī)范員工的行為。比如，針對員工、主管、經(jīng)理，都有清楚的行動指引。哪怕一個新人，上崗以后圍繞著行動指引，起碼做到60%不出錯，保證團隊快速迭代、發(fā)展的需求。

深剖“阿里味”

2007年，阿里HR請浙江大學(xué)顧問團隊調(diào)研430多個全國優(yōu)秀的銷售，總結(jié)出“北斗七星”，也是招聘和培養(yǎng)人才所依據(jù)的七個特質(zhì)，主要有兩個維度：業(yè)務(wù)上要善于打仗；要符合阿里的價值觀。

價值觀不對的人，我們不能讓他成為治理者，考核手段是做Review，一個月做一次。舉個例子，賣產(chǎn)品有兩種方式：第一種，如實告訴客戶產(chǎn)品功能、品牌知名度；第二種，采用夸大的方式，把產(chǎn)品夸到天，導(dǎo)致沖動型消費。

阿里更傾向于前一種，你不能夸大產(chǎn)品用途提高客戶期望值，馬老師說，客戶到第二年，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品沒有想象中那么好，續(xù)簽會很麻煩。不過度承諾，是我們對銷售的高壓線，碰高壓線就要開除。

阿里巴巴的子公司有不同的子文化，B2B公司的子文化是“簡單開放”。中供獨有的文化標(biāo)簽更多，比如兄弟情、鐵軍、血性、又猛又持久。

我?guī)ьI(lǐng)的金華區(qū)，也叫中供的“根據(jù)地”，類似延安般的存在，這個標(biāo)簽是公認(rèn)的。它的業(yè)績好，文化價值觀好，又紅又專，所以叫根據(jù)地。每一支團隊都有這樣的標(biāo)簽。

PK文化是鐵軍重要的一種形式。

2006年，我負(fù)責(zé)的東一區(qū)和雷雁群負(fù)責(zé)的東二區(qū)，舉辦浙江區(qū)域內(nèi)的“百團大戰(zhàn)”，主要為鼓舞士氣，練習(xí)團隊，拿到想要的業(yè)績。這里面好玩的地方在于小組長制，形式是虛擬的小組，需要統(tǒng)籌誰打第一槍，誰迅速拉起一波高峰，誰在中間，誰給對方很后一擊，跟戰(zhàn)場打法是一樣的。

這種PK在阿里經(jīng)常搞，不僅在浙江內(nèi)部，2007年發(fā)展到全國，分為南北兩派，大家一起玩，規(guī)模更大。

PK形式很多，有大規(guī)模集團軍作戰(zhàn)，也有區(qū)域和區(qū)域的匹配，比如，北京、杭州城市間的PK，也有主管組內(nèi)十個人打十個人的，一個人打一個人的，頻率很高。

接到一個PK任務(wù)，就要開啟動會議（Kick-offMeeting）鼓舞士氣，有很多策劃內(nèi)容，比如，綁紅綢帶在頭上，宣讀對方挑戰(zhàn)書，也叫檄文。挑戰(zhàn)書可能會說：杭州太low，都是一幫孬種，現(xiàn)在我們王者之師殺到了。

這樣的文章是要寫一篇的，宣讀給杭州的兄弟們聽，杭州兄弟們聽完不服氣，也會寫一篇文章，激起大家的血性。我們在現(xiàn)場喝酒摔杯，歃血為盟，照古代出征儀式，甚至玩到很激烈的程度，會邀請客戶參加，也請家屬上臺表態(tài)，說我們會照顧家庭小孩，你放心，這個月你就別回來啦，等等。

這樣馬上激勵所有員工，覺得這場戰(zhàn)必須贏。

在中供這段時間，是我人生很快樂、學(xué)習(xí)很多、成就感很好的時間。成就感分為兩方面，一是業(yè)績，二是培養(yǎng)出更多人才，比如，阿里合伙人中，有兩個是我培養(yǎng)的，阿里副總裁孫利軍和釘釘事業(yè)部總經(jīng)理方永新。

從自洽到他洽

離開中供，是因為我當(dāng)時身體不是尤其好，有淺表性胃炎、胃潰瘍、腸炎等疾病，醫(yī)生和我說，再這樣下去可能是胃癌，一定要休息。

在阿里沒有輕松的崗位，銷售本來就累，要連軸轉(zhuǎn)。那時，一個月能休息一兩天已經(jīng)很好，我當(dāng)初有一個夢想，天天睡到自然醒，可能一年只實現(xiàn)兩三次。

那就離開吧，也要給年輕人更多機會。

從中供出來的人，基本都做銷售運營，大部分掛著COO的title，出來創(chuàng)業(yè)的人也有很多成功的，比如滴滴的程維。

中供人在外面的成功概率高，跟阿里的人才培養(yǎng)有很大關(guān)系，培養(yǎng)體系非常清楚明白，每個月培訓(xùn)一次，相當(dāng)于一年培訓(xùn)12次，強度大，出去創(chuàng)業(yè)的這些人，對于市場端的洞見能力、團隊的整合能力和對市場端業(yè)務(wù)的開拓能力，有很好基礎(chǔ)。

出去創(chuàng)業(yè)的團隊里跟中供鐵軍比較相似的，我覺得美團還可以。

離開阿里后，我想把這套體系變得可復(fù)制化，它在阿里文化和體系下是“自洽”的，我要做到“他洽”，讓總結(jié)的東西大規(guī)模復(fù)制到其他企業(yè)。

落地這套體系，除了文化匹配，治理者需要投入時間。看起來是可復(fù)制的，要成本和時間，很多企業(yè)不愿意做或者沒信心做，挑戰(zhàn)非常大。

阿里從2001年推出這些理論，沉淀三四年后我才產(chǎn)生感慨，我研究的一個課題，是如何把三四年縮短到一兩年。

寫《干就對了》是一種嘗試，先建立方法論，逐步做培訓(xùn)和具體的落地動作。我也在一些公司推行這套理論，收到的反饋都是短期的，要放到更長周期內(nèi)去驗證。一些點已被證實是可行的，比如“裸心會”的效果普遍很好。

中供的前景一定會越來越好。B2B業(yè)務(wù)是阿里生態(tài)圈中重要一環(huán)，現(xiàn)階段，toB業(yè)務(wù)大額交易要線下完成，假如支付、信用環(huán)節(jié)能夠更加數(shù)字化、智能化，瓶頸可以被突破，就是又一個千億、萬億級的市場。