企業定目標，現實中通常是老板拍腦袋確定，然后分解到員工。員工沒有參與感、認同感。
打造鐵軍的第一步是什么?我覺得第一個要解決人性的問題。
我們首先來看馬斯洛需求層次理論：很底層是生理需求，他要賺錢養家糊口，第二層解決安全性的問題。所以，辦一家企業很重要的一條是有參與感。
我要把我的目標變成你的目標，第一步是要問所有的員工一個問題：
你的夢想是什么?
他講了以后，要變成這個問題：
你的夢想假如拆分到每個月，請問你要掙多少錢?
這叫可量化。
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如何制定合理的目標
第一，目標一定是要跳一跳才能夠得著的。
這個跳一跳的核心在于治理層，員工自己跳一跳是完不成的。
而這個跳一跳一定是結合了你的力量、你的價值，因為你手中有更多的資源。
你們或多或少都有一些培訓資源、金錢的資源，或多或少你在人脈上比員工好一些，而且公司還會給你其他的資源，包括老板自己的資源。
什么叫做目標跳一跳才能夠得著?
在這里，光靠員工跳是沒用的，你得在下面運用你的力量托他一下才可以。
第二，先拍腦袋定目標，再用數據證實并修正。
假如公司稍微大一點，通常都是由財務來做預算，但財務預算完全忽略了人的潛能和狀態。
你們發現沒有，當一個人在這個課堂里舉手的時候，很多人都是高舉回答問題的。知道為什么嗎?這就是氛圍。
氛圍怎么來的?激情、正能量，是人與人之間是一種能量的產生。你明明可以做10萬的，可是因為相互之間的鼓勵，相互之間的刺激，會越做越高。
在一家大公司，財務通常忽略掉人本身來做預算。
比如，很簡單的是根據去年整個市場的走向來做預算。
假如有行業、有季節性的，有各種各樣的因素導致的，都會參考去年的每一個業績，完了根據今年的人數和生產力，很終財務、HR會算一把預算和目標出來。
可是作為業務的領導人，一定要清楚，不要忽略掉人的潛能。
這一塊是非常大的，假如我們把這塊加上的話，通常會增加20%到30%的業績。這就是為什么我們要先拍腦袋，然后才拿數據去印證。
比如去年這個時候大概多少，整個行業會不會發生變化，整個市場會不會發生變化，今天是不是有新的事物會產生從而影響到業績……
這些是通過什么來做決定的?數據。
為什么大數據在今天會很火，是因為大公司越來越多了，以前在大公司通常有一個部門叫BI，就是做這個用處的。它比財務要顯得更懂業務，在算法上更科學。
所以，這里的過程當中是先拍腦袋，再用數據再去印證。
包括制定戰略也是這樣的，制定戰略不是完全靠拍腦袋的，而是先拍腦袋，憑你的經驗，憑你的感知先拍一板出去，然后再通過數據分析來分析這個過程當中我們應該如何做取舍。
第三個，團隊目標必須是每個員工目標的總和。
我發現很多的企業都是層層加碼。假如老板給你目標一百萬，你會給你的團隊布置110萬到120萬嗎?
大部分老板考慮到保險系數都會這么做。
但是，當你提升了這20%，你的任務完成，而員工的任務沒有完成，出現這種情況，員工拿異樣的眼光看你的時候，你會怎么樣處理?
整個公司目標完成了，但是我們的目標沒有完成，你怎么解釋這個事情?你把錢拿走了，因為你完成了公司業務，團隊沒有。你覺得團隊會怎么想?
我不知道你們有沒有讓他們發現過。從公司的角度來說，開年會的時候，團隊領導就會說，同學們，今年我們公司全年目標完成了。
下面一幫人都傻了，我們都沒有完成啊，你看提成一分沒有發啊，整個團隊霎那就散了。
在治理上，請大家記住，短期之內你這樣做別人也就忍你了，你長期這么做，他會有受騙上當的感覺，因為這是不誠信的。
因為打造一支鐵軍是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，尤其是領導者。
所以，在中供的歷史上沒有一次完不成的。
好的團隊是上下同欲，全部業績是每個人的總和，我們定出那個高10%和20%是為了保險系數，而不是你完成了大家沒完成，這是不太好的點。
第四個，今天很好的表現是明天的很低要求。
以前，我們在阿里的目標是這樣的，每個月都要比上個月雙位數的增長。我們不要求你漲得得多高，但要實現雙位數增長。
所謂的雙位數起碼10%才是雙位數，你算算一年增長下來起碼一倍以上。
因為我們當時學GE，學杰克·韋爾奇，是連續三四個季度10%以上的增長，這對公司來說是非常牛逼的。
很后一個，一定要有完成的時間節點。
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