互聯網的B面

　　在幾周前的 互聯網將走向哪里? 這篇文章中，我提到了好幾個看好的 18 年的方向。這幾周里我又多做了一些討論和思考，打算把一些新方向擴充成一個系列，今天這篇就是第一篇，討論傳統產業的機會。

　　題圖其實是好久前的一張圖了，但?？闯Ｐ?。

　　究竟在網上風口和機會那么多的時候，有幾個人會去關心供給鏈和物流呢。我在做 VC 的時候曾經嘗試看過一段時間物流，后來放棄了，因為各種整擔、零擔、專線、支線，這個領域真的是非常傳統又復雜。

　　但幾年過去，時代變了，新零售這么火就是流量在向線下走的標志。美團的聯合創始人王慧文前陣子做了一個尤其出色的分享，他把整個互聯網分成了 A 類和 B 類，A 類是供給和履約在線上的，B 類是供給和履約在線下的。

　　美團就是 B 類里的典型，而且回頭看，B 類里的很多很后成長起來的企業，很終的重點都變成了圍繞供給鏈做文章。

　　美團的外賣體系是搭建了一個同城物流、各種生鮮或無人便利店等也是在做零售物流供給鏈、而無人貨架更是把供給鏈的一端進一步延伸進 C 端。到頭來，似乎這類公司的 2C 業務只是一個噱頭，其實是掛羊頭賣狗肉做了一家供給鏈公司。

　　網絡給 A 類公司提供了完善的基礎設施，而 B 類公司則都是需要自己在傳統世界搭建網絡，2C 的業務變成了結果倒逼，很終很成功的 B 類公司都是在做供給鏈。

　　那供給鏈和物流領域到底該如何理解，怎么才能更好地尋找創業或投資機會?隨著互聯網走向傳統產業升級的必經之路，相信這個問題會是明年的一個重點。

　　前兩周，正巧在鐘鼎的一個閉門分享會上，我聽到了很多供給鏈領域的大咖分享，也包括投資方法論，很有啟發。

　　首先，幾乎所有商業的發展，其實都是雙核驅動的。對產品端來說是流量，對生產端來說就是供給鏈。A 類企業更偏流量，B 類企業更偏供給鏈。

　　無論是互聯網流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題。而獲客來了以后，怎么樣去解決留存的問題?核心就是客戶的滿足度。

　　客戶的滿足度來自于以商品、客戶服務為載體的體驗和效率，而這背后就是供給鏈體系在支撐。所以很多線下企業很后都選擇了自建物流、供給鏈，就是發現只有這樣才能保證用戶體驗。

　　而這一整套服務流程用一句話來說就是：

　　以數據為支撐，組織優質的資源在合適的時間、合適的地點，以合適的成本將商品和服務交付給客戶，很終品質、成本和效率維度解決客戶體驗的問題。

　　但在如此長的從 2B 到 2C 的服務鏈條之下，該如何判定和尋找機會呢?

　　鐘鼎在這里引入了一個叫做“鏈主”的概念，很有趣。在一條鏈條上誰很有話語權、誰能把握制高點，誰就是那條鏈上的鏈主。

　　比如，2C 領域有四種類型的典型鏈主。

　　1)阿里巴巴(超級市場平臺)

　　2)京東(自營零售)

　　3)蘋果(單一品牌有限 SKU)

　　4)Zara / 宜家(單一品牌寬 SKU)

　　他們都是各自鏈條上很具有話語權的，只有鏈主才能形成對整個鏈條的很有效的組織力。

　　相應的，2B 領域也有鏈主。To 小 B 的，比如國外面向餐飲店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly;To 大 B 的，比如解決 MRO 耗材輔材暫時供給的固安捷。

　　而在不同的領域中，有三個維度來篩選機會。第一是品類，第二是模式，第三是組織。

　　首當其沖的就是品類選擇，有些鏈條上面可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供給鏈這個環節，比如能源，鏈主可能是在很上游資源端。

　　在 2B 的整個供給鏈里，把國際上所有的品類進行梳理后，會發現有十個大品類的跑道，這里包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在 2B 供給鏈的分銷環節，都在國際上出現了 50 億美金的大家伙。

　　這些品類在流通環節上能出現大家伙也是有內在邏輯的。上游很分散，SKU 數量很多，在品類里有足夠的利潤來支撐它的毛利，相對標準化，或者說有可能被標準化(有些行業原來沒有標準化，像食材，原來可能沒有標準化，它自己通過食材標準化變成一個行業的標準)等等。

　　然后在定了品類之后，就是選模式，找創新。

　　2B 的供給鏈領域有兩個非常內在的驅動力，第一個驅動是消費升級。以前大多人在關注 C 端的消費升級，其實在這個過程中 B 端的供給鏈也在被倒逼著改革和升級。

　　第二個是技術驅動，今天的互聯網和物聯網的技術為 B 端的整個供給鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

　　很多原來的傳統生意在這兩個因素的驅動下，就會從分散走向集中，會在很多細分的領域出現新的供給鏈鏈主和大的供給鏈平臺。

　　另外，很終衡量一個模式是否有真的創新，還是回到數字上，看相對于原有模式能不能帶來收入成本結構的結構性改善：要么創造更多的品牌溢價，要么在成本上做結構性的改善。

　　把品類和模式選完了以后，第三個核心是選什么樣的團隊。在 2B 領域，好團隊的幾個典型特質包括：

　　1)懂線下格局，懂博弈

　　2)重運營、重數據

　　3)有起步資源、有組織力

　　在和鐘鼎很多人交流過后，我發現供給鏈領域投資和互聯網投資很重要的一點區別就是，更講究資源，而不是更講究流量。

　　因為，B 端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的，而不是被發現的。

　　一個創業者有資源，說明他在這個行業里面經營過，他對線下的利益格局等會比較清楚。2B 的生意，是傳統的生意在新的 B 端消費升級和新的技術驅動下，從分散走向集中，產生新的供給鏈的鏈主。

　　那這種生意原來都是有人在做的，這里所謂的創新是什么?就是重建和打破舊的產業結構，創造新的均衡的過程。因此，它必須對原來的均衡體系有足夠的熟悉。

　　再有就是，更偏傳統供給鏈端的企業，相信未來會越來越多依靠并購的力量把企業做大，尤其是當很多被并購標的處于跨代交接期的時候。

　　很后，說回鏈主的概念。假如我們把鏈條更放大來看，品牌商、渠道/供給鏈、用戶也是一個三個關系組成的鏈條，那這里面是否也有鏈主?

　　仔細想下會發現，很早的時候品牌商是有絕對話語權的，后來互聯網革新后渠道有話語權，再到現在就開始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。

　　所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯，消費者現在變成了潛在很值得投資的部分，也因此，其也開始利用自己在供給鏈端的優勢和資源，開始做 C 端消費領域的投資，從而把自己的投資延伸到了全產業鏈。

　　于是，一個非常有趣的景象是，很多本來投消費、文娛的基金因為找不到好機會，就開始向傳統行業探索，而一些投資供給鏈的基金則反其道為之。

　　其實，美國互聯網 B 面企業的典型，亞馬遜也在走類似的路。

　　在深度做完自己的供給鏈服務體系后，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對 Whole Foods 的收購。

　　就像這句話所說的：亞馬遜已經把將產品帶給用戶這個事情做到了飽和，下一步也只能是把用戶帶到產品了。

　　創業和投資都在向更多的供給鏈和產品端的整合的方向發展。更多的雙核混合驅動的商業模式，相信在未來會越來越常見。

　　作者：曲凱