深度剖析阿里巴巴20年憑什么良將如潮

導讀：很多企業(yè)的領導者和治理者都不簡單，尤其是中小企業(yè)老板跟治理者更不簡單。無論是在業(yè)務經營上，還是在團隊治理上，都面臨著巨大的困難。

自從1999年馬云創(chuàng)辦阿里巴巴時，馬云就有個夢想：良將如潮。如今20年過去了，這一目標基本實現(xiàn)了，員工超過10萬的阿里巴巴可謂是良將如潮。

一批批阿里優(yōu)秀的年輕治理者不斷涌現(xiàn)，活躍在阿里的各個業(yè)務線，即便是從阿里離開的人，也都是其他公司相互爭搶的“寶貝”。

相信所有企業(yè)家都希望能夠像馬云一樣，業(yè)務蒸蒸日上，團隊人才輩出、良將如潮，54歲泰若安然公布“退休”，自信地將公司交給治理團隊。

這一切到底是如何實現(xiàn)？

近日，一篇湖畔大學的《童文紅：阿里巴巴20年，為何能良將如潮？》流出，身為菜鳥集團的CPO（首席產品官）的童文紅用自身在阿里近20年的工作經驗，向我們具體的講述了，阿里這20年一路走來，人才如潮的根本原因。

他是逍遙子張勇，現(xiàn)任阿里首席執(zhí)行官，董事局主席，12年前，他加入阿里擔任淘寶CFO(首席財務官），參與設計淘寶商業(yè)模式，幫助淘寶在09年實現(xiàn)盈利。

然后出任淘寶網COO（首席運營官）兼淘寶商城總經理，在他的帶領下，淘寶商城高速發(fā)展，成為阿里巴巴集團很重要的業(yè)務之一，獲得消費者和全球品牌商的高度認可。

在阿里，逍遙子張勇成為的不僅僅是CEO,更是一個時代的創(chuàng)造者。

2021年天貓成為獨立業(yè)務后，張勇出任總裁，將天貓變成全球很大的B2C平臺之一。他還是雙十一購物狂歡節(jié)的創(chuàng)立者，并將其打造成全球很大的網購狂歡節(jié)。

對于張勇，馬云曾這樣高度評價：“逍遙子是阿里合伙人機制下，人才培育體系的杰出商業(yè)領袖，把接力火炬交給張勇及其團隊，是我現(xiàn)在很應該做的正確決定。”

他是蔣凡，復旦大學計算機系畢業(yè)，現(xiàn)任淘寶總裁兼天貓總裁。現(xiàn)在，他掌管著世界上很大的線上交易平臺。

2021年，他將自己一手創(chuàng)立的友盟以8000萬美元賣給阿里并進入阿里工作，此后，蔣凡著手推進手機淘寶App的功能研發(fā)，帶領團隊建構了淘寶內容體系，實現(xiàn)并打造集商品、交易、分享、互動、視頻、直播于一體的“消費類媒體平臺”。

張勇評價他：“始終保持創(chuàng)業(yè)者的沖勁，有敏銳的消費者洞察和產品洞察。”

他們讓阿里良將如潮，群星璀璨。

張勇、蔣凡、彭蕾、樊路遠、童文紅、莊卓然……一顆顆在眾多領域出類拔萃、擔當重任的明星冉冉升起。

目前阿里的治理者“80”后已經占到80%，90后治理者已超過2000人，38位合伙人中，4位是80后。他們來自來自五湖四海，他們中的絕大多數(shù)，都處在所屬專業(yè)的的頂尖之處。除此之外，阿里還擁有數(shù)十位終身教授，以及蜚聲世界的科技大神。

這些年輕優(yōu)秀治理者的蓬勃涌現(xiàn)，讓馬云在交接班時，底氣十足：“阿里巴巴公司我很驕傲的不是商業(yè)模式，而是今天我們的人才梯隊、組織建設以及文化發(fā)展……假如我算第一代，我們現(xiàn)在第五代領導人梯隊建設都已經做好了。”

阿里的戰(zhàn)斗力歸根結底仍是人的戰(zhàn)斗力、組織的戰(zhàn)斗力。阿里之所以良將如潮、蜂擁不斷，都源自于2000年的那場變革。

2000年4月，美國納克達斯的股票狂跌，這對于剛剛興起的中國互聯(lián)網，無異于毀滅性的的打擊。

此時的丁磊在酒吧喝酒澆愁，馬化騰困難時曾一度想賣掉qq，李彥宏為了業(yè)務轉型在董事會上聲嘶力竭，市場上哀鴻遍野，勒緊褲腰帶過日子是當時中國所有互聯(lián)網公司必然的選擇。

但偏偏杭州的阿里卻在賬上現(xiàn)金只能支撐6~7個月的情況下，花了3個月時間做了一套員工培訓體系出來，并公布以后每年投入100萬……

這套培訓體系被稱作“百年大計”，其中價值觀部分占60%，由馬云、關明生和彭蕾主講，而銷售部分只占40%。當時很多員工都不理解，但用當時馬云的話說：人才是阿里很 關鍵的產品，阿里要在三年內培養(yǎng)出一批人才。

歷史證實馬云當初的堅守是正確的，在熬過第一個寒冬后，阿里演繹了中國商業(yè)史上的傳奇，如今已經20歲的阿里仍在不斷創(chuàng)造奇跡。

阿里20年來保持繼續(xù)狂奔的動力在哪里？

其實馬云早就給出了答案，他曾說：優(yōu)秀的人才是公司很大的資產，必須讓這些資產有增值、有發(fā)展。

馬云認為，沒有一家公司可以依靠某項業(yè)務持續(xù)領先。公司要持續(xù)發(fā)展，必須不斷追問下一波是什么，并提前預備。

因此，阿里的人才培育和業(yè)務履帶一樣，也不是光著眼當下，更放眼未來。

熟知阿里人應該都清楚，阿里可能是中國內部企業(yè)培訓項目很為復雜的互聯(lián)網企業(yè)：

新員工入職需要參加“百年大計”培訓班；

中層員工要學習“三板斧”戰(zhàn)略；

總監(jiān)及以上新員工，要額外參加“百年湖畔”培訓班；

中途加入的高管還要參加“降落傘”班；

此外，還有風清揚班、逍遙子班等各種總裁班……

在一般企業(yè)，高管們下班后可能會直接回家，但阿里的高管下班后還要上課、做作業(yè)、修學分。

阿里之所以熱衷于各類學習培訓，首要目的顯然是讓治理層不斷自我迭代。

彭蕾曾經說過：阿里很大的特點就是“擁抱變化”，說的不好聽點，就是不斷折騰，拆了分，分了拆。但阿里很牛之處在于，能從不斷地拆分、變化中生長出來。

人才是大樹，是根本，也是一個組織的生命。根據童文紅在湖畔大學授課的內容來講，人才就是選、用、育、留四個維度，分別對應的是：怎么判定人、怎么練他、怎么培養(yǎng)他、怎么留住他。

1、選人的重點：學習力和反思力

在選人方面，阿里始終不變的標準是：聰明、樂觀、皮實、自省，學歷、智商并不能代表全部。

聰明，就是學習能力。一個人在過去的成長經歷中，有沒有面對不同環(huán)境快速改變、快速看到事情或者行業(yè)背后本質的能力。這種能力是很為很重要的，不能只被他的經驗所迷惑。

樂觀、皮實也是很重要的特質，創(chuàng)業(yè)公司起起伏伏，即便是阿里這樣的大公司也有一堆問題，保持樂觀的心態(tài)是非常重要的。

自省就是自我反思、自我總結。只有這樣，人才能不斷成長進步。

2、用人的策略：大膽調兵遣將，不停地折騰

阿里能誕生如此多喚之則來、來之則戰(zhàn)的“良將”，很大程度也是因為能“折騰”。

2021年3月，阿里曾忽然發(fā)起一項治理層輪崗計劃，22名中高層治理干部涉及其中，調動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司及螞蟻金服集團。很多人周五接到通知，下周一就要上任。

流水不腐，正是在這些變化中，我們的組織才有機會自我察覺，不斷提升，為102年的發(fā)展奠定堅實的基礎！彭蕾在內部郵件中寫道。

因此大家一定要記住，要培養(yǎng)人，一定要舍得輪崗，用人一定要大膽并記住人無完人。

3、培養(yǎng)人的方法：貼身親帶、隔代帶兵

對于人才的培養(yǎng)，阿里非常重視，根據童文紅在湖畔大學授課的內容，阿里摸索出了一套比較完整的培養(yǎng)體系，也就是上一部分“百年大計”的主要內容，基本覆蓋了所有層級的員工。

要想鍛煉一個人，就要把他放到一個獨立業(yè)務當中，即使再小的業(yè)務，也比把他放在一個大業(yè)務的一環(huán)中更鍛煉人。

因為他要自己把握全局，就像孩子一樣，只有真正結婚生子才算真正當家。

阿里還有隔代帶兵的培養(yǎng)方法，當張勇在帶兵打仗時，馬云已經在替整個組織想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力用來帶下面的人。

隔代帶兵不光是建立一種連接，更重要的是通過隔代帶兵，將他們的格局拉開。例如馬云帶風清揚班，選年輕的總裁蔣凡、萬霖等（蔣凡如今是淘寶總裁，萬霖是菜鳥物流總裁）。

所以，在阿里，每一層都會隔代帶人，因為只有這樣，才能保證一代一代的人成長起來。

4、留人的秘訣：把個人想法變成群體事業(yè)

無論馬云跟張勇的風格有多么不同，內在都有一個不變的東西，就是有情有義。

這一點可以從阿里的薪酬理念看出：阿里不做薪酬很高的公司，但一定要做很有溫度的公司，所以阿里推出了為生病員工、有困難員工的“蒲公英計劃”，員工家屬的“康乃馨計劃”。

無論是情義還是員工關懷，都在阿里文化中占據很多部分，這樣做的目的是讓每個員工在團隊中感受到尊重和暖和，這看起來微不足道，但對留住一個人來說真的很重要。

很多企業(yè)剛開始做的是靠兄弟情，但兄弟是一個小“情”，當隊伍壯大后，想要留住一個人，更多的還是要靠使命感，背后所依靠的就是“此時此刻，非你莫屬”。大家共同認可，思想上高度統(tǒng)一，才能真心把公司做好。

總結

以上四個方面，是阿里在選人、用人、育人、留人中總結出來的精華，但這些東西光靠講出來是沒有用的，一定要把"選用育留"的人才觀融入招聘體系、評價體系、激勵體系中。

如今這個飛馳的世界，企業(yè)對于人才的需求無疑是根本所在，不管是個人還是組織，必須像優(yōu)秀的公司進行學習，并像AI一般不斷優(yōu)化、迭代，這樣才能在未來的商業(yè)環(huán)境中有立足之處。